Stratejik planlama kobiler için önemli midir?

Stratejik planlama kobiler için önemli midir?

İşin tanımı açık yapılmalıdır

Bir işin tanımı açık yapıldığında ileriye dönük hedefleri daha kolay belirlenebilecektir.

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün değildir. Aynı zamanda ürünün türü, müşterilerin kim olduğu, pazarda hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür metodların kullanılacağı gibi konulardır.

Bir işletmenin varlığının temeli, mal ya da hizmet sunduğu müşteri kitlesidir. Önemli olan, müşterilerin ilgisini çekebilmek için, aynı ürünü sunan diğer firmalardan farklı olan yönlerinin ve bu farklılığın avantajlarının sunulabilmesidir.

Çevre faktörleri ne kadar önemlidir

Çevre analizi, pazarda yaratılabilecek fiyatlardan ve tehlikelerden haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.

Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik gelişmeler yüzünden ürünün eski sayılması gibi olası tenditler, dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın pazardaki rekabet şansı artacaktır.

SWOT  analizi ile şirketin güçlü ve zayıf yanları belirlenmelidir

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yatırımcının bakış açısının derinleşmesi için uygun şartları sağlar.

Rakiplerin analizi yapılmalıdır

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.

Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir, onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir? Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

Şirketin amaç ve hedefleri nelerdir?

Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verecektir. Ayrıca, şirketin performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma, parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsamaktadır.

İyi belirlenmiş amaçlar; SMART yani spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi, harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.

Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

Stratejik plan harekete geçirilmelidir

İşletme yöneticisi, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına dönüştürmek için, planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

Planın doğru bir şekilde uygulanması kontrol edilmelidir

Şirketin amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip, strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları, üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

Süreç İyileştirme - Kritik Süreçler

Kritik başarı faktörleri, kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakibe göre üstünlük sağlamasına imkan verecek, güçlendirilmesi ve odaklanması gereken yönlerdir.

Kritik başarı faktörleri üzerinde önemli etkisi olan ve öncelikle iyileştirilmesi gerekli olan süreçlere kritik süreçler denilmektedir.

Kritik süreçler, kuruluşların öncelikle ele alması, iyileştirmesi gereken süreçleridir.

Üst va ana süreçlerin, kritik başarı faktörlerine bağlı olma koşuluyla toplam etkileri hesaplanarak, kritik süreçler belirlenir.

Kritik süreçlerde mevcut durum ve hedef arasındaki farklar, karar matriksinde kritik süreç bölgesini oluşturur.

Kritik süreçlerin gerekçeleri, işe etkileri, işlem planları ve hedefleri iyi tesbit edilmelidir.

Süreç İyileştirme

Süreç iyileştirilirken aşağıdaki prensipler dikkate alınır:
 

Sadeleştirme

• Yalnızca katma değer yaratan adımların ele alınması
• Kontrol ve karar adımlarının azaltılması
• Daha az sayıda ve daha nitelikli personel kullanımı
• Yeniden işleme adımlarını ortadan kaldırmak için önleyici ve denetleyici sistemlerin kurulması
• Tekrar eden faaliyetlerin yok edilmesi

Basitleştirme

• Erken karar noktalarının oluşturulması
• Çok hatlılık, işlerin paralel gerçekleştirilmesi ve mümkün olan en kısa zamanda başlatılması, ara hedeflerin belirlenmesi
• Çok yeteneklilik, ekip odaklı çalışmak, yetki ve sorumluluğun artırılması, imzaların azaltılması, matriks organizasyon
• Teknolojiyi girdi olarak kullanmak, otomasyon, bilgi erişimi ve işleme, uzman sistemleri kullanmak

Süreçlerle Yönetim

Süreçlerin analiz edilmesi için önce akış şemaları hazırlanmalı, mevcut performansı belirlemek için ölçümler yapılmalıdır. Farklı boyutlarda süreç akış şemaları düzenlenebilir (sıralı akış şeması, sorumluluk akış şeması, bilgi akış şeması vd.)

Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, sürecin anlaşılması ile başlar. Süreç  yönetimi, süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, kontrol edilebilir ve rekabet edebilir olması için uygulanır.

Süreçlerin yeniden düzenlenmesi, süreçlerden değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları düzenleyip, basitleştirerek, sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir tekniktir.

Süreç değişikliğinin hayata geçirilmesi için 7 aşama vardır:

Süreçten etkilenenleri bilgilendirmek

Pilot uygulamaya geçiş

Sonuçların değerlendirilmesi

Standartlaşma

Eğitim

Yaygınlaştırma

Etkinliğin izlenmesi ve denetlenmesi

Süreç Yönetimi Üzerine

Süreç, amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetlerdir.  

Süreç, insan, makina, malzeme gibi kaynakları işleyip değer katarak müşteri isteklerini karşılayacak çıktıları üreten işlem veya işlemler dizisidir. 

Katma değer sağlayan faaliyetler ikiye ayrılır: 

1. Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “gerçek” katma değer denilir. Örnek: müşteri siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde kabulü.

2. Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “iç” katma değer      denilir.   Örnek satınalma siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde açılması.

Bu iki sınıf dışında yapılan işler değer katmaz ve ortadan kaldırılmaları hedeflenir. Örnek: yeniden işleme.

  

Süreç girdi, proses ve çıktıdan oluşur:  

1. Sürecin girdileri hammadde, bilgi ya da talep olabilir.

2. Sürecin girdileri, sürecin içerisinde işleme tabi olurlar.

3. Sürecin çıktıları, prosesin sonucunda ortaya çıkan ürün ya da servis olabilir.

 

Süreçler iki şekilde sınıflandırılabilir:  

1. Operasyonel

2. Yönetimsel

Dolaylı Maliyet Azalmaları

Geliştirilen yeni ürün ve hizmetlerin pazara girmesi eskiye göre çok daha hızlı ve çok daha az maliyetli olmuştur. Zira, sadık müşteriler sayesinde yapılan reklam maliyeti çok daha aza inmiş ve reklam aracı olarak müşteri kullanılmıştır. "Satıcının müşteriyi etkilemesi" mantığı yerine "müşterinin müşteriyi etkilemesi" baz alınmış ve ürün yaşam eğrisinde yer alan "kar elde edilmeyen" bölge azaltılmıştır.

Müşteri ile iletişim araçlarının etkinliği ile eskiden katlanılmak zorunda kalınan iletişim masrafları minimize edilmekle beraber, doğru müşteri ile doğru konu konuşulmuş, doğru ürün satılmaya çalışılmıştır. Örneğin ev tekstili satışı yapan bir işletmede, daha önce perde almış olan müşterilerin tümüne birden e-mail vasıtasıyla bedava rustik tanıtımı yapılmakta ve eskiden katlanılmakta olan posta masrafları gibi masraflar azaltılmaktadır. Tam tersi olarak; haftasonu almış olduğumuz gazetelere baktığımızda, genelde ek olarak mobilya tanıtımı vs. gibi ekler hazırlanmaktadır. Ve bu ekler gazeteyi alan tüm okuyuculara verilmektedir. Oysaki, sadece koltuk takımı almayı planlıyan müşteriler bulunsa ve bu segment ile iletişim kurulsa, maliyetlerde çarpıcı düşüşler meydana gelecektir. Bu öneri sonrasında birçok insan, "koltuk almayı planlıyan müşteriyi nasıl bulacağız?" gibi sorular sorabilir. Esas olan teknolojiyi ve bilgiyi en etkin şekilde kullanmaktır. Örneğin bu konu ile ilgili olarak beya eşya üreticileri ile anlaşmaya gidilebilir ve "müşteri bilgi paylaşımı" yapılabilir. Nihayetinde bir buzdolabı satın alan kişi, yeni evlenen bir kişi olma ihtimali vardır -hatta yüksektir- ve potansiyel koltuk takımı müşterisi olabilir. Bunun yanısıra koltuk takımı satın almış olan kişinin, yeni evlenen bir kişi olma ihtimali vardır -hatta yüksektir- ve potansiyel beyaz eşya müşterisi olabilir. Bilgi paylaşımı ile reklam maliyetleri azalacak, hedef kitleye yönelik satışlar gerçekleşebilecektir. Aslında burada bahsettiğimiz konu tam bir çarpraz satıştır. Tek farkı tek işletme bünyesinde değil, iki şirketin bilgi paylaşımı ile müşteriye daha kaliteli hizmeti sunmaktır. Bilgi paylaşımını iş ahlakına pek uygun görmeyen işletmeler var olsada bu teknikleri uygulayan işletmelerin sayısı oldukça fazladır. Hatta bu bilgileri bir şeklide toplayıp satan şirketler doğmuş ve gelişmiştir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi

21. y.y. ‘ı yaşamaya başladığımız bu dönemde bir çok değişimler yaşamaktayız. Değişen dünya ve değişen ekonomik düzendeki şaşırtıcı gelişmeler kavramsal alanda da köklü değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. Böyle hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada artık geleneksel pazarlama anlayışını da değiştirmek zorunda kalmaktayız. Artan rekabet, birbirine çok benzeyen ürün ve hizmetler, farklılaştırmanın giderek zorlaşması, düşen fiyatlar ve azalan karlar işletmelerin en önemli fonksiyonu olan pazarlamayı, doğru amaçlı yapılıyor mu? sorusuyla karşı karşıya bırakıyor.

Yukarıda bahsettiğimiz değişimler işletme davranışlarını müşteri merkezli hale getirmiştir. Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri sadakate dönüştürmek, bu yeni akımla birlikte karlılığın anahtarı haline dönüşmüştür. Birebir ilişkiler kurmak işletmeler için yeni bir durum değildir. İnternet ve diğer iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle müşteri ile satıcı arasında birebir bağlantı kurulması mümkün hale gelmiştir. İlişki yönlü bu pazarlama anlayışı zamanla gelişmeler göstererek, müşteriyle kurulan ilişkiyi ana eksen olarak gören yeni bir pazarlama felsefesi doğurmuştur. Müşteri İlişkileri Yönetimi yada Birebir Pazarlama, gittikçe artan rekabet ortamı içerisinde işletmelerin müşterileri bulması, bu müşterileri elde tutması, onları işletmeye sadık müşteriler haline getirmesi ve bu müşterilerle kurulan ilişkilerdeki karlılık oranlarının arttırılması için bir araç niteliğine dönüşmüştür.

2.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) TANIM

Yeni ekonomi diye adlandırdığımız, radikal ölçülerde değişmiş ve değişmekte olan iş dünyasında iki önemli gelişme ön plana çıkmaktadır. Bunlardan birincisi ürün bazlı stratejilerin geçerliliğini büyük ölçüde kaybetmesi ve değer yaratma sürecinin ürünün tamamen dışına çıkarak diğer hizmetlerin önem kazanmasıdır. Yani ürünün sadece kendisi değil, müşteriye nasıl ve ne şekilde ulaşacağı, müşteri ile nasıl kalıcı ilişkiler kurulacağı ve onlarla nasıl kalıcı ilişkiler kurulacağı önemlidir.

Diğer gelişme ise; kitlesel pazarlamanın önemini yitirmeye başlamasıdır. Kitlesel pazarlamanın gelişen iletişim teknolojileri sebebiyle önemi azalmaktadır. Müşteri, zaman ve mekan kısıtlaması olmaksızın dünyanın herhangi bir yerindeki satış noktasından satın alma yapabilir hale gelmiştir. Bu durum kitlesel pazarlama anlayışının tamamen değiştirilmesine yol açmaktadır ve müşteriyle kurulan birebir ilişkiye dayalı yeni pazarlama anlayışlarını karşımıza çıkarmaktadır.

CRM kavramına girmeden önce CRM’e öncelik teşkil eden ilişkisel pazarlama kavramına değinmek gerekmektedir. İlişkisel pazarlama temel anlamda, yeni müşteriler bulmaktan çok mevcut müşterileri elde tutma ve onlarla ilişkileri geliştirme üzerine yoğunlaşan stratejik bir eğilimdir:

· Bir işletmenin bireysel müşterilerini adlarıyla belirlemek

· İşletme ve müşterileri arasında bir çok işlemi  kapsayacak bir ilişki yaratmak

· Bu ilişkiyi müşterilerin ve işletmenin yararına yönetmek amaçlanır.

CRM , müşterinin söylediklerini ve işletmenin müşteri hakkında bildiklerini temel alan, müşteriye bireysel karşılık veren birebir, ilişkisel pazarlamanın bir uygulaması olarak kabul edilebilir. CRM ilişkisel pazarlama stratejilerinin uygulanmasında mevcut bilgi teknolojilerinin amaçlara uygun şekilde kullanılmasına yöneliktir. Fakat buradan CRM ‘in bir bilgisayar yazılımı olduğu anlamı çıkarılmamalıdır. CRM anlayışında teknoloji bu stratejinin uygulanabilmesi için bir araçtır. Bu noktada CRM’in tanımını yapmak yararlı olacaktır. CRM, işletmenin tümüne müşteri kavramını yerleştiren, müşteri merkezli olma kültürünü benimseten bir strateji olarak tanımlanabilir.CRM uzun dönemli müşteri ilişkileri kurmayı, buna bağlı olarak da karlılığı amaç edinen bir kavramdır. Bu kavram pazarlama stratejileri ile bilgi teknolojileri arasında köprü vazifesi görür. CRM ‘i kısaca bilgi odaklı ilişkisel pazarlama kavramı olarak da tanımlayabiliriz.

3.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) AMAÇLARI:

CRM’in tanımını yaptıktan sonra işletmeler için CRM’in önemini belirtmekte fayda vardır.CRM tanımında da belirtildiği gibi, CRM bir stratejidir. Strateji ile anlatılmak istenen rakiplerden farklı olabilmek için uygulanması gereken yöntemler bütünü anlaşılmalıdır. Eğer ürettiğimiz ürün diğer ürünlere benzer ise fiyatların temel maliyetleri karşılama noktasına kadar gerileyecek ve karlılık sıfıra doğru yaklaşacaktır. Yapılması gereken ürünü farklılaştırmaktır. Günümüz teknolojileri ile farklılaştırmalar daha kolay hale gelmiştir. Dolayısıyla üründe gerçekleştirilen herhangi bir yenilik rakipler tarafından çok hızlı bir şekilde taklit edilecektir. Bu farklılaştırma işine farklı bir bakış açısıyla bakmak gereklidir. Farklılaştırma çabalarına ürünü iyileştirmekten başka “müşteri ne istiyor ?” sorusuyla başlamak stratejik açıdan işletmelere rekabette önde olmayı getirecektir.

CRM ‘in amaçlarını şöyle sıralamak mümkündür:

1. Müşteri ilişkilerini karlı hale getirmek: Pazarlama ve satış departmanlarının müşteriler ile uzun dönemli ve karlı ilişkiler kurup muhafaza etmeleri sağlamak..

2. Farklılaşma sağlamak: Ürünlerin birbirine benzediği bir ortamda farklılığı yakalayabilmek, müşterileri birebir tanımak ve onlar için birebir üretim ve birebir pazarlama yapmak.

3. Maliyet minimizasyonu sağlamak: İyi tasarlanmış ve sistem yaklaşımıyla düşünülmüş bir CRM projesine ayırılan bütçenin kısa zamanda geri alınması mümkündür. Mevcut müşterilerden gelecek ilave satışlar, müşteriyi muhafaza etmenin getireceği kazançlar, satış maliyetlerinde sağlanacak tasarruf ve şirket içi iletişim maliyetlerindeki azalmalar gözönüne alınırsa ayrılan bütçe kısa bir sürede geri alınabilir.

4. İşletmenin verimi artırmak: İşletmeler her faaliyetini kendi ihtiyaçlarına göre tasarlamıştır. Oysa yapılması gereken dışarıdan içeriye, yani müşteri ihtiyaçları etrafında tasarımların gerçekleştirilmesi gereklidir.

5. Uyumlu faaliyetler sağlamak: CRM satış, pazarlama, müşteri hizmetleri faaliyetlerini internet fırsatları ile birleştirir, tüm bu faaliyetlerin uyumlu olarak çalışmasını sağlar. Hem geleneksel satış kanallarından elde edilen bilgiler, hem de diğer alternatif kanallardan sağlanan bilgiler sentezlenerek yüksek düzeyde müşteri bilgisi ve ilişkisi fırsatı sağlanır.

6. Müşteri taleplerini karşılamak: Müşterileri CRM yardımıyla, tüm kurumun tanıması mümkündür. Müşterilerden alınan geri bildirimler sayesinde işi onların istediği şekilde yapmak mümkün olur.

    Sonuç olarak, günümüzde müşterilerin fazla seçenekleri var, alternatifleri fazla, kurum değiştirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler. Müşterilerin işletme ile iş yapması için işi onların istediği gibi yapmak gerekmektedir. Bu da müşterilere önem vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler üzerine stratejiler kurarak ve tüm müşterileri işletme sürecinin bir parçası haline getirerek sağlanabilir.

4.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) SÜRECİ:

CRM ‘in tam olarak neyi ifade ettiği işletmeler tarafından net olarak bilinmemektedir. Meta Grup tarafından yapılan, içlerinde Sprint, Nortel Networks, Eastman, Kodak, PNC Bank ‘ın da bulunduğu 2000 işletmeyi içeren bir araştırmanın sonucunda işletmelerin CRM uygulamalarının hatalı olduğunu göstermektedir. Bu araştırmaya göre:

· İşletmelerin %64’ü CRM’in işletme değerini ölçmede eksik teknolojiye sahipler.

· Şirketlerin %10’dan daha azı yatırımların geri dönüş oranını ölçebiliyor.

· %30’dan daha azı CRM uygulamak için gerekli operasyonel faaliyetlere başlamışlar.

· Katılımcıların çoğu CRM hakkında tam bir tanım verememişler.

· Katılanların %78’i CRM’i sadece müşteri odaklılık olarak ifade ederken geriye kalan %22 ‘lik kısım CRM’i bir dizi kural ve teknoloji olarak belirtmişlerdir.

CRM için en uygun teknolojinin seçimi ve uygulamaya geçirilmesi yeterli değildir. İşletmenin ve personelinin bu değişime hazır olmaları gerekmektedir. İşletmeler değişim kültürüne yeterince alışık değildirler ve bu konuda da direnç gösterirler.

İşletmelerin CRM uygulamalarını hayata geçirebilmeleri için bir takım aşamaları gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bu aşamalar:

 

TABLO-1 CRM AŞAMALARI

4.1- İlişki Bazlı Pazarlama Stratejisi: İlk adım olarak işletmede ilişki bazlı pazarlama stratejisinin oluşturulmasıdır. Genellikle CRM uygulamalarında yaygın olarak önce teknoloji sağlanır ve daha sonra da süreçler, strateji teknolojiye uydurulmaya çalışılır. Bu sebeple CRM uygulamaları başarısızlıkla sonuçlanabilir. İnsanların makinalara uymasını beklemek çok doğru değildir. Oysa insanlara göre teknolojinin adapte olması daha doğru bir stratejidir.

CRM ‘in amacı ilişki yönetimidir. Bu sebeple müşteri ile ilişkileri maksimize edebilecek bir kurumsal strateji oluşturmak ilk adımdır. İşletme içinden bir CRM takımı kurulmalıdır. Böyle bir değişimi gerçekleştirirken sadece tepe yönetim ve danışmanlar yeterli olmayacaktır. Değişim için kesinlikle sinerji gereklidir. CRM takımının içerisinde farklı konumlarda farklı alanlarda işletme personeli olmalıdır. Örneğin; üst düzey satış yöneticisi, satış elemanları, müşteri hizmetleri yöneticisi, müşteri hizmetleri elemanı, üst düzey pazarlama yöneticisi, iletişim teknolojisi bölümünden bir eleman, insan kaynakları yöneticisi, satın alma müdürü, en üst düzeyde (CEO) yönetici. Takımın etkin çalışması için farklı birimlerden olmaları, takımın en çok sekiz kişiden oluşması ve takım üyelerinin takım çalışması eğitimi almış olması gereklidir.

Takım kurulduktan sonra farklılık analizinin yapılması gerekir. İşletme nerededir? Nerede olmalıdır? Neler yapılmalıdır? Sorularının cevapları aranmalıdır. Mümkünse farklılık analizine CRM takımından daha geniş bir grupla başlamak çok daha faydalı olacaktır. Daha geniş katılım sayesinde daha fazla deneyim ve görüşün ortaya çıkması ve sinerji sağlanır. Farklılık analizinde amaç mevcut iş tasarımının müşteri etkileşimini maksimize edebilecek iş tasarımıyla arasındaki farkları ortaya çıkarmaktır. Farklılık analizinde aşağıdaki aşamaları ele almak gereklidir:

4.1.a- Süreçler: İşletmenin mevcut iş süreçleri dışarıdan içeriye doğru tasarlanıp tasarlanmadığının bilinmesi gereklidir. Yani müşterinin ihtiyaçlarını öğrenmeye ve ilişki geliştirmeye süreçler uygun mudur? Sorusunun cevabı aranmalıdır.

4.1.b- Bilgi Stratejisi: Müşterilerden elde edilen bilgilerin (tüm bilgilerin) gerektiği gibi rekabette öne geçirecek şekilde kullanılıp kullanılamadığının bilinmesi gerekir. İşletmenin her departmanında farklı bilgiler olabilir. Örneğin; muhasebe servisinde müşterinin kredi kartı ile ödeme yaptığı bilgisi olabilir fakat bu bilgi satış elemanı tarafından bilinmeyebilir. Şu sorunun cevabı aranmalıdır:

· Bir müşteri ile oluşan kümülatif deneyim sürecinde elde edilen bilgileri rekabet silahı olarak kullanabiliyor muyuz?

4.1.c- Müşteri İlişkileri: İşletmenin müşterileriyle uzun dönemli ve kalıcı ilişkiler kurabilmesi için gerekli bilgi, aktivite ve süreçleri kapsamaktadır. Bu ilişkilere kurum çalışanlarının hazır olması gereklidir. Şu soruların yanıtları aranmalıdır:

· Müşterileri değerlendirmek için bir sistem mevcut mu?

· Müşterinin deneyimlerini anlama ve iyileştirme süreçleri mevcut mu?

· Müşteri beklentilerini ve reaksiyonlarını ölçme ve yanıtlama sistemi var mı?

· Müşteri davranış trendlerini anlamaya ve tahmin etmeye yönelik sistem ve süreçler mevcut mu?

4.1.d- Kurum Kültürü:  CRM uygulamasının başarı kazanabilmesi için çalışanların müşteri merkezli davranışa sahip olması ve değişimlere açık olması gereklidir. Bu konuda aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:

· Ödül sistemleri müşteri merkezli davranışa bağlı mı?

· Çalışanların müşteri yararına karar ve insiyatif alma yetkileri var mı?

· İşletmenin itici gücü müşteri mi?

4.1.e- Ürün ve Hizmetler: CRM, müşteriler ile sürekli öğrenen ilişkiler kurmak ve bu ilişkiler çerçevesinde müşteriler için “butik”, kişiye özel, üretim yapmaktır (mass customization). Üretilen mal ve hizmetler bir takım bileşenlerine ayrılmalıdır. Temel ürün veya hizmet üzerine eklenecek başka ürünler, hizmetler ile sağlanabilir. Müşterilerden toplanan bilgilerle farklı modüller oluşturulabilir. Bu modüller farklı kombinasyonlarda bir araya getirilerek bir çok değişik ürün elde edilebilir. Ne kadar çok modül oluşturulursa o kadar farklı ürün üretmek mümkündür. Bu konunun en güçlü örneği Levi Strauss ‘dur. Firma,1994 yılında, hedef kitlesini zor beğenen, çok deneyen kadınların oluşturduğu, Personel Pair Program adında bir pazarlama faaliyetine başlamıştır. Levi’s terzi usulü kot pantolon sunarsa, hedef kitlesinin bu pantolon için ek bir fiyat ödeyeceğini ve pantolonu alabilmek için birkaç hafta bekliyebileceklerini saptamıştır. Program sayesinde 1997 yılında firmanın kadın pantolonu satışları %25’i bu şekilde yapılır hale gelmiştir. 1998 ‘de Levi’s bu programı kaldırıp yerine Orginal Spin adlı programı geliştirmiştir. Program ile hem kadın hem de erkek kot pantolonlarını terzi usulü yapmaya başlamıştır.

Levi’s ın yaptığı ilk olarak müşterilerinin ölçülerini toplamış, sonra bu ölçülerle pek çok kot pantolon kombinasyonu hazırlamıştır. Temel olarak rahat, klasik ve düşük belli olmak üzere üç stili vardır. Bu türlü bir üretimin Levi’s a sağladığı avantajlar da fazladır. Stok riski yoktur, sezon sonunda üretilen tüm kot pantolonlar satılmış olur.

Konuyla ilgili cevaplanması gerekli sorular aşağıdadır:

· Ürün ve hizmetleri müşteri ihtiyaçları çerçevesinde geliştiriyor musunuz?

· Kişisel ve kişiselleştirilmiş pazarlama programları geliştiriyor musunuz?

4.1.f- Dış Odaklılık: Dış odaklılıkla anlatılmak istenen rakiplerin konuyla ilgili durumudur. Şu soru cevaplanmalıdır:

· Rakiplerinizin müşteri merkezliliklerini ne dereceye kadar yakından izliyor sunuz?

4.1.g- Teknoloji: Teknoloji seçilirken ve uygulanırken tamamen müşteriler göze alınmalıdır. Aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:

· Teknolijiyi seçerken ve uygularken müşteriyi ne kadar dikkate alıyor sunuz?

· Teknoloji seçiminde iletişim teknolojileri (IT) birimi mi karar veriyor?

· Müşteri temas noktasından katılım oluyor mu?

4.2- İşlevsel Rollerin Yeniden Tasarlanması: CRM uygulamasına başlandığı zaman yapılan işlerde köklü bir takım değişimler olur. Bu değişimleri çalışanların çoğu istemezler. Alışık oldukları bir işleyiş vardır ve bu değişmektedir. Hatta değişimi istemeyenlerin sayısı isteyenlerden fazla olacaktır. Bu sebeple başlarken CRM takımına her kademeden çalışan alınmıştır. Bu değişimler sinerji ile gerçekleştirilmelidir.

İşlevsel olarak yaşanabilecek değişikliklere örnek vermek faydalı olacaktır. Satış gücünün işlevsel rollerini ele alırsak:

1. Satış, satış yapmanın yanı sıra daha fazla bilgi toplamak zorunda kalacaktır. Müşteri ile daha fazla zaman geçirilecek, bilgi toplanacak, satış konusuna daha az zaman harcanacaktır.

2. Satış gücü müşteri temeline göre yeniden tasarımlanacaktır.

3. Satışçıların yaptıkları ekranlarda on-line olacaktır.

4. Rutin siparişlerin çoğu internet, telefon vb. gelecek, böylece mevcut prim sistemi etkilenecektir.

5. Daha az satışçı daha çok sorumluluk sahibi olacaktır.

Pazarlamanın işlevsel rollerinde olabilecek bazı değişiklikler ise:

1. Özellikle reklamla ilgilenen çalışanlar, daha fazla veri ile ilgilenmek zorunda kalacaklar, daha az medya ile ilgileneceklerdir.

2. Pazar analistleri rakamlarla uğraşmak yerine müşteri davranışları üzerine yoğunlaşacaklardır.

3. Pazarlama satıştan veri alacak satışa veri iletmeyecektir.

4.3- İş Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması (Re-engineering): Bu konu aslında başlı başına ele alınması gereken bir konudur. CRM uygulamasına geçmek tamamıyle bir değişim mühendisliği (re-engineering) çalışmasıdır. Burada yapılacak en büyük yanlış CRM için gerekli olan teknolojiye göre iş süreçlerini tasarlamaktır, yani yazılım destekli süreç tasarlanmasıdır. Konunun başındada belirtildiği gibi süreçler stratejinin uygulanması gerektiği şekilde tasarlanmalı, yeniden tasarlanan süreçlere göre yazılım belirlenmelidir.