Dolaylı Maliyet Azalmaları

Geliştirilen yeni ürün ve hizmetlerin pazara girmesi eskiye göre çok daha hızlı ve çok daha az maliyetli olmuştur. Zira, sadık müşteriler sayesinde yapılan reklam maliyeti çok daha aza inmiş ve reklam aracı olarak müşteri kullanılmıştır. "Satıcının müşteriyi etkilemesi" mantığı yerine "müşterinin müşteriyi etkilemesi" baz alınmış ve ürün yaşam eğrisinde yer alan "kar elde edilmeyen" bölge azaltılmıştır.

Müşteri ile iletişim araçlarının etkinliği ile eskiden katlanılmak zorunda kalınan iletişim masrafları minimize edilmekle beraber, doğru müşteri ile doğru konu konuşulmuş, doğru ürün satılmaya çalışılmıştır. Örneğin ev tekstili satışı yapan bir işletmede, daha önce perde almış olan müşterilerin tümüne birden e-mail vasıtasıyla bedava rustik tanıtımı yapılmakta ve eskiden katlanılmakta olan posta masrafları gibi masraflar azaltılmaktadır. Tam tersi olarak; haftasonu almış olduğumuz gazetelere baktığımızda, genelde ek olarak mobilya tanıtımı vs. gibi ekler hazırlanmaktadır. Ve bu ekler gazeteyi alan tüm okuyuculara verilmektedir. Oysaki, sadece koltuk takımı almayı planlıyan müşteriler bulunsa ve bu segment ile iletişim kurulsa, maliyetlerde çarpıcı düşüşler meydana gelecektir. Bu öneri sonrasında birçok insan, "koltuk almayı planlıyan müşteriyi nasıl bulacağız?" gibi sorular sorabilir. Esas olan teknolojiyi ve bilgiyi en etkin şekilde kullanmaktır. Örneğin bu konu ile ilgili olarak beya eşya üreticileri ile anlaşmaya gidilebilir ve "müşteri bilgi paylaşımı" yapılabilir. Nihayetinde bir buzdolabı satın alan kişi, yeni evlenen bir kişi olma ihtimali vardır -hatta yüksektir- ve potansiyel koltuk takımı müşterisi olabilir. Bunun yanısıra koltuk takımı satın almış olan kişinin, yeni evlenen bir kişi olma ihtimali vardır -hatta yüksektir- ve potansiyel beyaz eşya müşterisi olabilir. Bilgi paylaşımı ile reklam maliyetleri azalacak, hedef kitleye yönelik satışlar gerçekleşebilecektir. Aslında burada bahsettiğimiz konu tam bir çarpraz satıştır. Tek farkı tek işletme bünyesinde değil, iki şirketin bilgi paylaşımı ile müşteriye daha kaliteli hizmeti sunmaktır. Bilgi paylaşımını iş ahlakına pek uygun görmeyen işletmeler var olsada bu teknikleri uygulayan işletmelerin sayısı oldukça fazladır. Hatta bu bilgileri bir şeklide toplayıp satan şirketler doğmuş ve gelişmiştir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi

21. y.y. ‘ı yaşamaya başladığımız bu dönemde bir çok değişimler yaşamaktayız. Değişen dünya ve değişen ekonomik düzendeki şaşırtıcı gelişmeler kavramsal alanda da köklü değişiklikleri zorunlu kılmaktadır. Böyle hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada artık geleneksel pazarlama anlayışını da değiştirmek zorunda kalmaktayız. Artan rekabet, birbirine çok benzeyen ürün ve hizmetler, farklılaştırmanın giderek zorlaşması, düşen fiyatlar ve azalan karlar işletmelerin en önemli fonksiyonu olan pazarlamayı, doğru amaçlı yapılıyor mu? sorusuyla karşı karşıya bırakıyor.

Yukarıda bahsettiğimiz değişimler işletme davranışlarını müşteri merkezli hale getirmiştir. Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri sadakate dönüştürmek, bu yeni akımla birlikte karlılığın anahtarı haline dönüşmüştür. Birebir ilişkiler kurmak işletmeler için yeni bir durum değildir. İnternet ve diğer iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle müşteri ile satıcı arasında birebir bağlantı kurulması mümkün hale gelmiştir. İlişki yönlü bu pazarlama anlayışı zamanla gelişmeler göstererek, müşteriyle kurulan ilişkiyi ana eksen olarak gören yeni bir pazarlama felsefesi doğurmuştur. Müşteri İlişkileri Yönetimi yada Birebir Pazarlama, gittikçe artan rekabet ortamı içerisinde işletmelerin müşterileri bulması, bu müşterileri elde tutması, onları işletmeye sadık müşteriler haline getirmesi ve bu müşterilerle kurulan ilişkilerdeki karlılık oranlarının arttırılması için bir araç niteliğine dönüşmüştür.

2.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) TANIM

Yeni ekonomi diye adlandırdığımız, radikal ölçülerde değişmiş ve değişmekte olan iş dünyasında iki önemli gelişme ön plana çıkmaktadır. Bunlardan birincisi ürün bazlı stratejilerin geçerliliğini büyük ölçüde kaybetmesi ve değer yaratma sürecinin ürünün tamamen dışına çıkarak diğer hizmetlerin önem kazanmasıdır. Yani ürünün sadece kendisi değil, müşteriye nasıl ve ne şekilde ulaşacağı, müşteri ile nasıl kalıcı ilişkiler kurulacağı ve onlarla nasıl kalıcı ilişkiler kurulacağı önemlidir.

Diğer gelişme ise; kitlesel pazarlamanın önemini yitirmeye başlamasıdır. Kitlesel pazarlamanın gelişen iletişim teknolojileri sebebiyle önemi azalmaktadır. Müşteri, zaman ve mekan kısıtlaması olmaksızın dünyanın herhangi bir yerindeki satış noktasından satın alma yapabilir hale gelmiştir. Bu durum kitlesel pazarlama anlayışının tamamen değiştirilmesine yol açmaktadır ve müşteriyle kurulan birebir ilişkiye dayalı yeni pazarlama anlayışlarını karşımıza çıkarmaktadır.

CRM kavramına girmeden önce CRM’e öncelik teşkil eden ilişkisel pazarlama kavramına değinmek gerekmektedir. İlişkisel pazarlama temel anlamda, yeni müşteriler bulmaktan çok mevcut müşterileri elde tutma ve onlarla ilişkileri geliştirme üzerine yoğunlaşan stratejik bir eğilimdir:

· Bir işletmenin bireysel müşterilerini adlarıyla belirlemek

· İşletme ve müşterileri arasında bir çok işlemi  kapsayacak bir ilişki yaratmak

· Bu ilişkiyi müşterilerin ve işletmenin yararına yönetmek amaçlanır.

CRM , müşterinin söylediklerini ve işletmenin müşteri hakkında bildiklerini temel alan, müşteriye bireysel karşılık veren birebir, ilişkisel pazarlamanın bir uygulaması olarak kabul edilebilir. CRM ilişkisel pazarlama stratejilerinin uygulanmasında mevcut bilgi teknolojilerinin amaçlara uygun şekilde kullanılmasına yöneliktir. Fakat buradan CRM ‘in bir bilgisayar yazılımı olduğu anlamı çıkarılmamalıdır. CRM anlayışında teknoloji bu stratejinin uygulanabilmesi için bir araçtır. Bu noktada CRM’in tanımını yapmak yararlı olacaktır. CRM, işletmenin tümüne müşteri kavramını yerleştiren, müşteri merkezli olma kültürünü benimseten bir strateji olarak tanımlanabilir.CRM uzun dönemli müşteri ilişkileri kurmayı, buna bağlı olarak da karlılığı amaç edinen bir kavramdır. Bu kavram pazarlama stratejileri ile bilgi teknolojileri arasında köprü vazifesi görür. CRM ‘i kısaca bilgi odaklı ilişkisel pazarlama kavramı olarak da tanımlayabiliriz.

3.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) AMAÇLARI:

CRM’in tanımını yaptıktan sonra işletmeler için CRM’in önemini belirtmekte fayda vardır.CRM tanımında da belirtildiği gibi, CRM bir stratejidir. Strateji ile anlatılmak istenen rakiplerden farklı olabilmek için uygulanması gereken yöntemler bütünü anlaşılmalıdır. Eğer ürettiğimiz ürün diğer ürünlere benzer ise fiyatların temel maliyetleri karşılama noktasına kadar gerileyecek ve karlılık sıfıra doğru yaklaşacaktır. Yapılması gereken ürünü farklılaştırmaktır. Günümüz teknolojileri ile farklılaştırmalar daha kolay hale gelmiştir. Dolayısıyla üründe gerçekleştirilen herhangi bir yenilik rakipler tarafından çok hızlı bir şekilde taklit edilecektir. Bu farklılaştırma işine farklı bir bakış açısıyla bakmak gereklidir. Farklılaştırma çabalarına ürünü iyileştirmekten başka “müşteri ne istiyor ?” sorusuyla başlamak stratejik açıdan işletmelere rekabette önde olmayı getirecektir.

CRM ‘in amaçlarını şöyle sıralamak mümkündür:

1. Müşteri ilişkilerini karlı hale getirmek: Pazarlama ve satış departmanlarının müşteriler ile uzun dönemli ve karlı ilişkiler kurup muhafaza etmeleri sağlamak..

2. Farklılaşma sağlamak: Ürünlerin birbirine benzediği bir ortamda farklılığı yakalayabilmek, müşterileri birebir tanımak ve onlar için birebir üretim ve birebir pazarlama yapmak.

3. Maliyet minimizasyonu sağlamak: İyi tasarlanmış ve sistem yaklaşımıyla düşünülmüş bir CRM projesine ayırılan bütçenin kısa zamanda geri alınması mümkündür. Mevcut müşterilerden gelecek ilave satışlar, müşteriyi muhafaza etmenin getireceği kazançlar, satış maliyetlerinde sağlanacak tasarruf ve şirket içi iletişim maliyetlerindeki azalmalar gözönüne alınırsa ayrılan bütçe kısa bir sürede geri alınabilir.

4. İşletmenin verimi artırmak: İşletmeler her faaliyetini kendi ihtiyaçlarına göre tasarlamıştır. Oysa yapılması gereken dışarıdan içeriye, yani müşteri ihtiyaçları etrafında tasarımların gerçekleştirilmesi gereklidir.

5. Uyumlu faaliyetler sağlamak: CRM satış, pazarlama, müşteri hizmetleri faaliyetlerini internet fırsatları ile birleştirir, tüm bu faaliyetlerin uyumlu olarak çalışmasını sağlar. Hem geleneksel satış kanallarından elde edilen bilgiler, hem de diğer alternatif kanallardan sağlanan bilgiler sentezlenerek yüksek düzeyde müşteri bilgisi ve ilişkisi fırsatı sağlanır.

6. Müşteri taleplerini karşılamak: Müşterileri CRM yardımıyla, tüm kurumun tanıması mümkündür. Müşterilerden alınan geri bildirimler sayesinde işi onların istediği şekilde yapmak mümkün olur.

    Sonuç olarak, günümüzde müşterilerin fazla seçenekleri var, alternatifleri fazla, kurum değiştirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler. Müşterilerin işletme ile iş yapması için işi onların istediği gibi yapmak gerekmektedir. Bu da müşterilere önem vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler üzerine stratejiler kurarak ve tüm müşterileri işletme sürecinin bir parçası haline getirerek sağlanabilir.

4.- MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) SÜRECİ:

CRM ‘in tam olarak neyi ifade ettiği işletmeler tarafından net olarak bilinmemektedir. Meta Grup tarafından yapılan, içlerinde Sprint, Nortel Networks, Eastman, Kodak, PNC Bank ‘ın da bulunduğu 2000 işletmeyi içeren bir araştırmanın sonucunda işletmelerin CRM uygulamalarının hatalı olduğunu göstermektedir. Bu araştırmaya göre:

· İşletmelerin %64’ü CRM’in işletme değerini ölçmede eksik teknolojiye sahipler.

· Şirketlerin %10’dan daha azı yatırımların geri dönüş oranını ölçebiliyor.

· %30’dan daha azı CRM uygulamak için gerekli operasyonel faaliyetlere başlamışlar.

· Katılımcıların çoğu CRM hakkında tam bir tanım verememişler.

· Katılanların %78’i CRM’i sadece müşteri odaklılık olarak ifade ederken geriye kalan %22 ‘lik kısım CRM’i bir dizi kural ve teknoloji olarak belirtmişlerdir.

CRM için en uygun teknolojinin seçimi ve uygulamaya geçirilmesi yeterli değildir. İşletmenin ve personelinin bu değişime hazır olmaları gerekmektedir. İşletmeler değişim kültürüne yeterince alışık değildirler ve bu konuda da direnç gösterirler.

İşletmelerin CRM uygulamalarını hayata geçirebilmeleri için bir takım aşamaları gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bu aşamalar:

 

TABLO-1 CRM AŞAMALARI

4.1- İlişki Bazlı Pazarlama Stratejisi: İlk adım olarak işletmede ilişki bazlı pazarlama stratejisinin oluşturulmasıdır. Genellikle CRM uygulamalarında yaygın olarak önce teknoloji sağlanır ve daha sonra da süreçler, strateji teknolojiye uydurulmaya çalışılır. Bu sebeple CRM uygulamaları başarısızlıkla sonuçlanabilir. İnsanların makinalara uymasını beklemek çok doğru değildir. Oysa insanlara göre teknolojinin adapte olması daha doğru bir stratejidir.

CRM ‘in amacı ilişki yönetimidir. Bu sebeple müşteri ile ilişkileri maksimize edebilecek bir kurumsal strateji oluşturmak ilk adımdır. İşletme içinden bir CRM takımı kurulmalıdır. Böyle bir değişimi gerçekleştirirken sadece tepe yönetim ve danışmanlar yeterli olmayacaktır. Değişim için kesinlikle sinerji gereklidir. CRM takımının içerisinde farklı konumlarda farklı alanlarda işletme personeli olmalıdır. Örneğin; üst düzey satış yöneticisi, satış elemanları, müşteri hizmetleri yöneticisi, müşteri hizmetleri elemanı, üst düzey pazarlama yöneticisi, iletişim teknolojisi bölümünden bir eleman, insan kaynakları yöneticisi, satın alma müdürü, en üst düzeyde (CEO) yönetici. Takımın etkin çalışması için farklı birimlerden olmaları, takımın en çok sekiz kişiden oluşması ve takım üyelerinin takım çalışması eğitimi almış olması gereklidir.

Takım kurulduktan sonra farklılık analizinin yapılması gerekir. İşletme nerededir? Nerede olmalıdır? Neler yapılmalıdır? Sorularının cevapları aranmalıdır. Mümkünse farklılık analizine CRM takımından daha geniş bir grupla başlamak çok daha faydalı olacaktır. Daha geniş katılım sayesinde daha fazla deneyim ve görüşün ortaya çıkması ve sinerji sağlanır. Farklılık analizinde amaç mevcut iş tasarımının müşteri etkileşimini maksimize edebilecek iş tasarımıyla arasındaki farkları ortaya çıkarmaktır. Farklılık analizinde aşağıdaki aşamaları ele almak gereklidir:

4.1.a- Süreçler: İşletmenin mevcut iş süreçleri dışarıdan içeriye doğru tasarlanıp tasarlanmadığının bilinmesi gereklidir. Yani müşterinin ihtiyaçlarını öğrenmeye ve ilişki geliştirmeye süreçler uygun mudur? Sorusunun cevabı aranmalıdır.

4.1.b- Bilgi Stratejisi: Müşterilerden elde edilen bilgilerin (tüm bilgilerin) gerektiği gibi rekabette öne geçirecek şekilde kullanılıp kullanılamadığının bilinmesi gerekir. İşletmenin her departmanında farklı bilgiler olabilir. Örneğin; muhasebe servisinde müşterinin kredi kartı ile ödeme yaptığı bilgisi olabilir fakat bu bilgi satış elemanı tarafından bilinmeyebilir. Şu sorunun cevabı aranmalıdır:

· Bir müşteri ile oluşan kümülatif deneyim sürecinde elde edilen bilgileri rekabet silahı olarak kullanabiliyor muyuz?

4.1.c- Müşteri İlişkileri: İşletmenin müşterileriyle uzun dönemli ve kalıcı ilişkiler kurabilmesi için gerekli bilgi, aktivite ve süreçleri kapsamaktadır. Bu ilişkilere kurum çalışanlarının hazır olması gereklidir. Şu soruların yanıtları aranmalıdır:

· Müşterileri değerlendirmek için bir sistem mevcut mu?

· Müşterinin deneyimlerini anlama ve iyileştirme süreçleri mevcut mu?

· Müşteri beklentilerini ve reaksiyonlarını ölçme ve yanıtlama sistemi var mı?

· Müşteri davranış trendlerini anlamaya ve tahmin etmeye yönelik sistem ve süreçler mevcut mu?

4.1.d- Kurum Kültürü:  CRM uygulamasının başarı kazanabilmesi için çalışanların müşteri merkezli davranışa sahip olması ve değişimlere açık olması gereklidir. Bu konuda aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:

· Ödül sistemleri müşteri merkezli davranışa bağlı mı?

· Çalışanların müşteri yararına karar ve insiyatif alma yetkileri var mı?

· İşletmenin itici gücü müşteri mi?

4.1.e- Ürün ve Hizmetler: CRM, müşteriler ile sürekli öğrenen ilişkiler kurmak ve bu ilişkiler çerçevesinde müşteriler için “butik”, kişiye özel, üretim yapmaktır (mass customization). Üretilen mal ve hizmetler bir takım bileşenlerine ayrılmalıdır. Temel ürün veya hizmet üzerine eklenecek başka ürünler, hizmetler ile sağlanabilir. Müşterilerden toplanan bilgilerle farklı modüller oluşturulabilir. Bu modüller farklı kombinasyonlarda bir araya getirilerek bir çok değişik ürün elde edilebilir. Ne kadar çok modül oluşturulursa o kadar farklı ürün üretmek mümkündür. Bu konunun en güçlü örneği Levi Strauss ‘dur. Firma,1994 yılında, hedef kitlesini zor beğenen, çok deneyen kadınların oluşturduğu, Personel Pair Program adında bir pazarlama faaliyetine başlamıştır. Levi’s terzi usulü kot pantolon sunarsa, hedef kitlesinin bu pantolon için ek bir fiyat ödeyeceğini ve pantolonu alabilmek için birkaç hafta bekliyebileceklerini saptamıştır. Program sayesinde 1997 yılında firmanın kadın pantolonu satışları %25’i bu şekilde yapılır hale gelmiştir. 1998 ‘de Levi’s bu programı kaldırıp yerine Orginal Spin adlı programı geliştirmiştir. Program ile hem kadın hem de erkek kot pantolonlarını terzi usulü yapmaya başlamıştır.

Levi’s ın yaptığı ilk olarak müşterilerinin ölçülerini toplamış, sonra bu ölçülerle pek çok kot pantolon kombinasyonu hazırlamıştır. Temel olarak rahat, klasik ve düşük belli olmak üzere üç stili vardır. Bu türlü bir üretimin Levi’s a sağladığı avantajlar da fazladır. Stok riski yoktur, sezon sonunda üretilen tüm kot pantolonlar satılmış olur.

Konuyla ilgili cevaplanması gerekli sorular aşağıdadır:

· Ürün ve hizmetleri müşteri ihtiyaçları çerçevesinde geliştiriyor musunuz?

· Kişisel ve kişiselleştirilmiş pazarlama programları geliştiriyor musunuz?

4.1.f- Dış Odaklılık: Dış odaklılıkla anlatılmak istenen rakiplerin konuyla ilgili durumudur. Şu soru cevaplanmalıdır:

· Rakiplerinizin müşteri merkezliliklerini ne dereceye kadar yakından izliyor sunuz?

4.1.g- Teknoloji: Teknoloji seçilirken ve uygulanırken tamamen müşteriler göze alınmalıdır. Aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:

· Teknolijiyi seçerken ve uygularken müşteriyi ne kadar dikkate alıyor sunuz?

· Teknoloji seçiminde iletişim teknolojileri (IT) birimi mi karar veriyor?

· Müşteri temas noktasından katılım oluyor mu?

4.2- İşlevsel Rollerin Yeniden Tasarlanması: CRM uygulamasına başlandığı zaman yapılan işlerde köklü bir takım değişimler olur. Bu değişimleri çalışanların çoğu istemezler. Alışık oldukları bir işleyiş vardır ve bu değişmektedir. Hatta değişimi istemeyenlerin sayısı isteyenlerden fazla olacaktır. Bu sebeple başlarken CRM takımına her kademeden çalışan alınmıştır. Bu değişimler sinerji ile gerçekleştirilmelidir.

İşlevsel olarak yaşanabilecek değişikliklere örnek vermek faydalı olacaktır. Satış gücünün işlevsel rollerini ele alırsak:

1. Satış, satış yapmanın yanı sıra daha fazla bilgi toplamak zorunda kalacaktır. Müşteri ile daha fazla zaman geçirilecek, bilgi toplanacak, satış konusuna daha az zaman harcanacaktır.

2. Satış gücü müşteri temeline göre yeniden tasarımlanacaktır.

3. Satışçıların yaptıkları ekranlarda on-line olacaktır.

4. Rutin siparişlerin çoğu internet, telefon vb. gelecek, böylece mevcut prim sistemi etkilenecektir.

5. Daha az satışçı daha çok sorumluluk sahibi olacaktır.

Pazarlamanın işlevsel rollerinde olabilecek bazı değişiklikler ise:

1. Özellikle reklamla ilgilenen çalışanlar, daha fazla veri ile ilgilenmek zorunda kalacaklar, daha az medya ile ilgileneceklerdir.

2. Pazar analistleri rakamlarla uğraşmak yerine müşteri davranışları üzerine yoğunlaşacaklardır.

3. Pazarlama satıştan veri alacak satışa veri iletmeyecektir.

4.3- İş Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması (Re-engineering): Bu konu aslında başlı başına ele alınması gereken bir konudur. CRM uygulamasına geçmek tamamıyle bir değişim mühendisliği (re-engineering) çalışmasıdır. Burada yapılacak en büyük yanlış CRM için gerekli olan teknolojiye göre iş süreçlerini tasarlamaktır, yani yazılım destekli süreç tasarlanmasıdır. Konunun başındada belirtildiği gibi süreçler stratejinin uygulanması gerektiği şekilde tasarlanmalı, yeniden tasarlanan süreçlere göre yazılım belirlenmelidir.

Kriz kavramı ve Yönetimi

Örgüt ve çevresi sürekli ve hızlı bir şekilde değişmektedir (Can, 1994: 300). Örgütsel olayların çok yönlülüğü doğal olarak belirsizlik ortamını ve buna bağlı olarak geleceği tahmin güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Çevredeki belirsizlik ve değişiklikler, örgütleri sürekli olarak beklenmedik tehdit veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. İster tehdit ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, örgütleri krize sevk edebilmektedir. Kriz kelimesi Çince’de iki harfle yazılmakta, bunlardan biri, tehdit diğeri ise fırsat anlamına gelmektedir. Bu anlamlar değişime uyum sağlamada başarılı ya da başarısız olma ile ilgilidir (Coşkun ve Bayraktaroğlu, 2002: 721). 

Kriz kelime anlamı itibariyle iyi veya kötüye dönme noktası, ölüm kalım anı, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler, tehlikeli an demektir. Makro açıdan kriz, populist politikaların getirdiği istikrarsızlıklar, büyüme hızındaki dalgalanmalar, hızla değişen dış konjonktür, işsizliğin ve enflasyonun artması, gelir düzeyinin düşmesi, gelir dağılımın bozulması ve refahın azalmasıdır. Mikro açısından ise kriz; teknolojik, ekonomik, sosyal vb. gibi değişim ve gelişmelerin etkisiyle talebin daralması ve üretim maliyetlerinin yükselmesi sonucu rekabet koşullarının giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir (Kutman, 2001: 67-68; Bozkurt, 1987: 10). Kriz durumu, krizi tespit etmede, önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalınması halinde ortaya çıkmaktadır (Dinçer, 1992, 49 ve 338).

Buna göre kriz, beklenmeyen ve önceden sezilmeyen belirsizlik durumu şeklinde tanımlanabilir. Belirsizliği artırarak örgütleri krizle karşı karşıya getiren unsurlara örnek olarak; yeni dünya düzeni arayışlarını ve küreselleşme hareketlerini, Doğu Avrupa’nın çöküşü ve onu izleyen belirsizlik ortamını, ekonomik ve etnik kaynaklı savaşları, Güney Doğu Asya, Japonya, Rusya ve Latin Amerika’daki mali ve sosyo politik karışıklıkları (Sönmez ve diğerleri, 1999: 13), küresel çevre sorunlarını, doğal felaketleri, teknolojik yenilikleri, hukuki ve politik düzenlemeleri, genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmaları (Coşkun ve Bayraktaroğlu, 2002: 722) ve uluslararası ilişkilerin karmaşık yapısını söyleyebiliriz. 

Ayrıca bir yandan gelişen uluslararası ticari ilişkiler, bölgesel entegrasyonlar, küreselleşme ve teknolojik etmenler; diğer yandan kitle haberleşme imkanlarının çoğalması ve demokratik yaşamın etkisiyle insanların daha çok talepte bulunması, başta tüketici ve çevre örgütleri olmak üzere toplumsal örgütlenme düzeyinin artması, sosyal değerlerin farklı anlamlar kazanmaya başlaması vb. gibi gelişmeler sosyal dinamizmi artırmakta (Peker, 1988: 4) ve örgütlerin krizle karşılaşma risklerini yükseltmektedir. Dünyada artan bu belirsizlik ortamı; örgütlerin krizi yönetim olgusu içinde incelemelerini, kriz yönetimini benimsemelerini ve başarıyla uygulamalarını gerektirmektedir (Topaloğlu ve Tunç, 1997: 88).

Kriz Yönetimi

Kriz yönetimi, olası bir kriz durumuna karşılık, kriz belirtilerinin elde edilerek değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması süreci olarak ifade edilebilir (Pearson ve Clair, 1998: 61). Kriz yönetimi, hızlı ve etkin karar almayı ve uygulanan kararlarda ortaya çıkan sapmaların bir an önce düzeltilmesini zorunlu kılar (Şimşek, 1998: 312-313). Kriz yönetiminde, örgütün varlığını tehdit eden, faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyen durumlara karşı, örgütün etkin ve hızlı hareket etme yeteneği önemlidir (Karabulut ve Pekdemir: 684). Bu nedenle, kriz yönetiminde, örgütün faaliyet alanı, çevresel şartlar, mali olanaklar, örgütsel yapı, yönetim anlayışı, iletişimin etkinliği, örgüt iklimi vb. pek çok unsur belirleyici olabilmektedir (Küskü, 2002:711) 

Kriz ortaya çıkmadan önce bir takım belirtilerle kendini hissettirir. Bu belirtiler daha çok örgütle ilgili süper, üst ve alt sistemlerinde oluşan aksamalardır. Yönetim krizin belirtilerini önceden tahmin edebildiği ölçüde başarılı olacaktır. Bu nedenle işletme, kriz belirtileri ortaya çıkmaya başladığından itibaren, günümüz koşullarında belki de her an, krizi önleyici veya etkilerini azaltıcı sistemli faaliyetler bütünü olan kriz yönetimini uygulamalıdır. Kriz yönetiminde, krizin neden olduğu yoğun belirsizlik ve rekabet ortamında hayatta kalma çabasını belirleyen en etkili unsurlardan birisi olan, uygun stratejilerin seçimi ve uygulanması stratejik öneme sahip olduğundan (Çancı, 2001: 115), stratejik yönetim yaklaşımının kullanılması zorunlu olarak gerekli olmaktadır (Hinterhuber, 1983: 1). Böylece krizi zamanında teşhis etme ve gerekli önlemleri almada, dolayısıyla kriz yönetiminde daha başarılı olunabilir (Haşit, 2000: 103).

Stratejik Bilgi Sistemi nedir?

Bugün birçok örgütte, dış çevre ile ilgili veri ve bilgilerin büyük boyutlara ulaşmış olduğu açıkça gözlemlenebilmektedir. Aynı şekilde, büyük boyutlu bu bilgilerin, geniş bir yelpazeye dağılmış oldukları ve oldukça karmaşık bir görünüm sergiledikleri de bilinmektedir. Çevresel veri ve bilgilerle ilgili bu tipik hacim artışı, alan genişlemesi ve karmaşıklık durumu, örgütlerde bazı yeni gereklilikler meydana getirmektedir. Bunlardan biri de, stratejik bilgi sisteminin oluşturulması zorunluluğudur (Goodstern ve diğerleri, 1993: 133). Bilgi sistemlerine yatırımla örgütsel başarı arasında doğrusal bir ilişki bulunmaktadır (Weber ve Pliskin, 1996: 81). Çünkü örgütlerin rekabet savaşında en önemli stratejik silah, bilgidir (Marşap, 1995: 475) ve bilgiye dayalı örgütlenmedir (Önal ve Kök, 2002: 337-338). Örgütün yapısı ve iletişim yeteneği, stratejik yönetimde başarının temeli ve önemli bir göstergesidir (Coulson-Thomas, 1992: 89).

Günümüzde, örgütün sürdürülebilir yüksek başarıyı sağlayabilmesinde, özellikle üst düzey yönetim açısından artan bilgi ihtiyacını karşılayacak bir sistem zorunluluk haline gelmiştir. Bu zorunluluk özellikle üst düzey yöneticilerin amaca uygun doğru ve zamanlı stratejik karar vermeleri ve bunları başarı ile uygulayabilmeleri açısından önemlidir. Stratejik kararların etkinliği, büyük ölçüde örgütün çevresine ait bilgilerin, ilgili kaynaklardan istenen özelliklerde elde edilmesine ve stratejik karalarda uyum içerisinde (fikir birliği) kullanılmasına bağlıdır (Amason, 1996: 123). Kriz sırasında acil karar alma ve hızlı hareket etme zorunluluğu olduğundan (Wolf, 2002: 699), üst düzey yönetim organlarının, stratejik bilgi gereksinimleri de artar. Artan stratejik bilgi gereksiniminin karşılanması örgütlerde stratejik bilgi sistemlerini gerektirir (Thomas ve Daniel, 1990: 286-290). Bugün birçok örgütün, stratejik bilgi sistemlerinin fırsat ve yararlarını anlamaya yöneldiği ve bu sistemden gereği gibi yararlanabilmek için daha etkili ve verimli bir sistem geliştirme çabası içine girdiği gözlemlenmektedir (Özmen ve diğerleri, 2002: 334).

Tanımı

Stratejik bilgi sistemi, örgüt ile ilgili mevcut ve muhtemel çevresel fırsatlar ve tehditleri değerlemek ve örgütün üstün ve zayıf yönlerine göre, bunlara uygun tepkilerin ortaya çıkarılmasına yönelik stratejik kararlarda, üst düzey yöneticilere gerekli iç ve dış bilgileri sağlayan bilgisayar destekli sistemlerdir. Bilgisayar desteği sistemin bilgi akışını sürekli, zamanlı ve etkin kılmak açısından gereklidir (Kroeber ve Watson, 1987: 565). Bu sistemin temel amacı üst düzey yönetime örgütün mevcut ve gelecekteki durumu hakkında sürekli bilgi sağlamak şeklinde özetlenebilir. SBS mümkün olduğunca stratejik değerlemeye imkan verecek dış çevreye ait stratejik bilgileri, örgütteki her bir bölüm, ürün ve/veya stratejik iş birimi ile ilişkili olarak sunmaya çalışır (Barnatt, 1996: 5).

Stratejik kararlar, çok farklı özelliklere sahip olduklarından dolayı, informel (belirli bir düzeni ve şekli olmayan) bir yapıya sahiptirler. Bununla birlikte, çevrede oluşan veya oluşabilecek uzun dönemli stratejik değişiklikleri örgüt yararına değerlendirebilmek için, formel yapıda ve çok karmaşık olmayan bir stratejik bilgi sisteminin oluşturulması oldukça yararlı olacaktır (Skivington ve Daft, 1991: 62). Ayrıca stratejik bilgi sisteminin etken durumsal değişkenlere kolay uyum sağlayacak esneklikte olması da önemlidir (Slooten ve Schoonhoven, 1996: 153).

SBS üst düzey yöneticilere, bir bilgi sisteminden ilk etapta umduklarını sunma gayretinde olan bir sistemdir (Martin VePowell, 1992: 187-188). Bu yönüyle oldukça esnek, kullanıcı dostu ve kullanıcı ile bilgisayar arasındaki etkileşime dayalı özel bir sistemdir. SBS büyük ölçüde üst düzey yöneticilerin isteklerine bağlı raporlamaya yöneliktir. Bu çerçevede, söz konusu yöneticilerin zamanlarının azlığı ile de orantılı olarak, büyük hacimli bilgileri kolay kullanılabilir olmaları açısından, üst düzey yöneticilerin isteklerine uygun formlar (grafik, tablo, metin vb. gibi) halinde sunar (Stohr ve Konsynski, 1992: 18).

Kriz Yönetimine Etkisi

Örgütlerin amaçlarına yönelik başarılı faaliyetlerde bulunabilmesi, öncelikle çevre ile ilgili belirsizliklerin azaltılmasına yani bilgi düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Bilgi güçtür. Ancak kriz ortamında salt bilgi sahibi olmak yeterli olmaz. Bu açıdan örgüt ve faaliyetleri ile ilgili bilginin tanımlanması, çevresel unsurlara ait verilerin elde edilmesi, işlenerek bilgiye dönüştürülmesi ve bu bilgilerin karar sürecinde kullanılması yaşamsal öneme sahiptir (Certo, 1983: 473, Saruhan ve Sulaoğlu, 2002: 568). Hızlı değişen çevre koşullarında yavaş işleyen karar süreci uygun değildir (Altunoğlu, 2001). Bu nedenle SBS belirsiz çevre koşullarında, karar sürecinde hız ve esnekliği sağlayarak kararın etkinliğini artıracağı için daha uygun olabilir. 

Yönetimin görevlerinden birisi de, işletme faaliyetlerinde ortaya çıkacak olumsuzlukları önceden belirlemeye yönelik yöntemleri kurmak ve işler hale getirmektir (Öz-Alp, 1983: 128). Bu amaçla, stratejik karar veren üst düzey yöneticiler, sık sık çevresel değişkenlerin gelecekte nasıl ve ne yönde hareket edeceğini tahmin etmeye çalışmalıdırlar (Kutman, 2001: 60) Bu çerçevede SBS’nin, işletme üzerinde etkili olabilecek çevresel değişiklikleri, çeşitli yöntemlerle saptayabilecek ve önceden haber verebilecek bir sorun belirleme ve uyarı sistemi ile desteklenmesi veya bütünleştirilmesi daha yararlı olur (Başlıgil ve Boraçlı, 1995: 1197). Böylece sistem sorun belirleme ve yöneticileri uyarma görevini de yerine getirebilecektir. Sorun belirleme veya uyarma için sisteme özel programlar ilave edilir. Karşılaşılması muhtemel sorunların belirtilerinin ne olabileceği önceden belirlenir. Bu belirtiler ortaya çıktığında, sistem veri işleyicisi bunları toplayarak ilgili birimlere rapor eder. Bu raporlar incelenir, belirtiler analiz edilir ve çıkabilecek sorunlar ilgili yöneticilere iletilir (Yılmaz, 1988, 76).

Bu yönü ile SBS, örgütlerin erken uyarı sistemi içinde önemli bir yere sahip olmaktadır. İnsan-makine bileşimi bir sistem olan erken uyarı sistemleri, çevresel veri ve bilgileri toplar, işler ve erken uyarı bilgileri olarak ilgili yöneticilere aktarırılar (Baş, 1996: 31) . Bu sayede örgütün içinde bulunduğu durum ve gelecekteki riskler nicelik olarak belirlenebilir (Dinçer, 1992: 338). Erken uyarı sistemi ile zenginleştirilmiş bir SBS, yöneticilerin çevresel fırsat ve tehditleri önceden görmelerini (algılamalarını) sağlayacağı için, kriz yönetiminde etkinliğin artırılmasını sağlayacak önemli bir yönetim tekniğidir. 

Üst düzey yöneticiler, SBS ile örgütü ilgilendiren gelişmelerin hızını ve yönünü tahmin ederek, zamanlarının büyük bir bölümünü geleceğe yönelik etkin stratejik kararlar vermek için kullanabilme imkanına kavuşurlar. Böylece rakiplerine göre daha güçlü duruma geçebilirler. SBS, kriz yönetiminde; çevre analizi sürecinde bir çevre tarama sistemi olarak, stratejik kararların alınmasında bir karar destek sistemi olarak kullanılabilir (Yozgat ve Duran, 2001). SBS bu işlevini yerine getirirken formel bilgi akışı ile birlikte informel bilgi akışını da kullanabilir (Tack, 1994: 90).

Bugün en son teknolojik yeniliklerin uygulamaya konulmasıyla, kendisini hızla yenileyebilecek bir çok bilgi sistemleri bulunmaktadır. Eğer stratejik bilgi sistemleri, bu teknolojik ilerlemelerden gereği gibi yararlanabilir ve üst düzey yöneticiler bu amaçla doğru atılımlar yapabilirlerse, örgütsel başarı üzerinde olağanüstü bir katkı sağlayabilirler. Bu katkılar dolayısıyla tüm insanların günlük yaşamlarına da etki edecek ve gönenç düzeyini olumlu yönde etkileyecektir (Hoyt, 1992: 13).

Stratejik bilgi sistemi kriz yönetimine yeni bir bakış açısı getirmekle birlikte, hiç bir zaman sihirli bir formül olarak da görülmemelidir. Stratejik bilgi sisteminin üst düzey öneticilerin çeşitli karmaşık analizleri yapmalarını sağlayacak bilgileri temin ederek, kriz yönetiminde onlara yardımcı olacağı, ancak yöneticiler için düşünüp karar veremeyeceği de unutulmamalıdır (Scott, 1986: 3). Yani stratejik bilgi sisteminin etkinliği ile birlikte yöneticinin kalitesi de önemlidir.

Strateji Nedir?

Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...

Strateji, bir planlama süreci değil, yaratma sürecidir...

Strateji, geleceğe dönük öngörüler yapmak değil, sağlıklı öngörüler doğrultusunda geleceği yönlendirebilmektir...

Strateji, değişime kolaylıkla adapte olabilecek beceriyi geliştirmek değil, değişime liderlik etmektir...

Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...

Strateji, becerilerimize bağlı olarak girebileceğimiz en iyi üniversiteyi seçmek değil, vizyonumuza uygun üniversiteye girebilmemizi sağlayacak beceriyi geliştirebilmektir...

Strateji, sevdiğimizin bize sadık kalması için yöntemler bulabilmek değil, aynı yöntemleri bizim için bulmak üzere onun gece gündüz düşünmesini sağlayacak ortamı yaratmaktır...

Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek yöntemleri bulmaktır...

Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye katlayabilecek yöntemi bulmaktır...

Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar bulmaktır...

Strateji, Türkiye’nin turizm gelirlerini yüzde 5-10 arttırmak değil, hiç ülke dışına çıkmamış ve çıkmayı da düşünmeyen yabancıları Türkiye’ye getirebilecek ortamı hazırlamaktır...

Strateji, Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne 10 sene sonra nasıl girebileceği konusunda fikir üretmek değil, Avrupa Birliği’nin temsilcilerinin Türkiye’yi birliğe katılmaya ikna etmek üzere, Ankara’da karargah kurmalarını sağlayabilecek yöntemi bulmaktır...

Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz, misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak üzere başarılı olmaktır.

Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki kartları nasıl oynadığımızdır.

(Bu yazı Kobi Efor Dergisi, Kasım 2002’de yayınlanmıştır)

Stratejik Yönetim Nedir?

Stratejik yönetim; yöneticilerin işlerini zorlaştıran yeni moda bir yönetim aracı değil, rekabet avantajı yaratacak stratejileri bulmaya ve onları uygulamada değişimi esas almaya yönelik bir yönetim felsefesidir...

Stratejik yönetim; dünyaca ünlü yönetim danışmanlık şirketi ‘Bain&Company’nin 1993 yılından beri tepe yöneticileri arasında rutin olarak yaptığı ‘Management tools’ araştırmasının geçen sene yayınlanan sayısında birinci sırada yer alan stratejik planlamanın başka bir isim ile takdim edilmesi değil, stratejik planlamayı da kapsayan ancak çok daha proaktif bir yönetim yaklaşımıdır...

Stratejik yönetim; toplam kalite, yalın üretim, süreç yönetimi, yeniden yapılanma, müşteri memnuniyeti, çalışanlar memnuniyeti gibi yönetim araçlarını müstakil olarak kullanmak değil, onları sinerji yaratacak şekilde birlikte uygulayabilmektir...

Stratejik yönetim; değişimin öngörülebilir olduğuna inanarak buna göre planlar yapmak değil, değişimin belirsizliğini bir dünya görüşü olarak benimsemek ve bu değişimi fırsat olarak kullanabilmektir...

Stratejik yönetim; sektördeki en iyi şirketleri taklit etme esasına dayanan ‘me-too’ stratejilerini başarılı olarak uygulamak değil, yaratıcılığı bir şirket felsefesi olarak benimseyebilmektir...

Stratejik yönetim; misyon ve vizyon tanımlarını kalite belgesi almanın zorunlu bir adımı olarak görmek değil, sürekli yeni kurulmuş bir şirketin heyecanını duymak üzere, vizyona sıkı sıkıya sarılmaktır... 

Stratejik yönetim; şirketi hiç risk almadan yönetebilmek üzere hep sakin sularda seyahat etmek değil, hesaplanabilir riskleri alabilme, hedefe ulaşmak üzere fırtınalı sulardan emniyetle geçebilme, o sulardan keyif alabilme becerisidir...

Stratejik yönetim; değişime en kısa zamanda reaksiyon ve uyum gösterebilecek beceriyi geliştirmek değil, değişime liderlik edebilecek özgüven ve beceriye sahip olabilmektir...

Stratejik yönetim; pazar payı ya da karlılık oranı olarak tanımlanan şirket hedeflerine ulaşmak üzere planlar yapıp sonra onları uygulamak değil, sürekli mükemmeli aramak üzere heyecanı hiç azalmadan devam eden bir yolculuktur...

Unutulmamalıdır ki, değişimin giderek hızlandığı, rekabetin küreselleştiği, her sektörde arzın talebin çok üstüne çıktığı, müşterilerin gücünü fark ettiği günümüzde stratejik planlama ve onun devamı olan stratejik yönetim şirketler için vazgeçilemez bir zorunluluktur...

 

(Bu yazı Kobi Efor Dergisi, Aralık 2002’de yayınlanmıştır)

Stratejik Planlamanın Temel Adımları

Herhangi bir işletmenin başarılı olabilmesinin ön koşulu stratejik planlamadır.

KOBI'ler için stratejik planlamadaki sekiz temel adımı şöyle sıralayabiliriz:

İşin açık tanımı yapılmalıdır

Bir yatırımcı işinin açık tanımını yaptığında, ileriye dönük hedeflerini daha kolay belirleyebilecektir.

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün değildir. Aynı zamanda ürünün türü, müşterilerin kim olduğu, pazarda hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür metodların kullanılacağı gibi konulardır.

Bir işletmenin varlığının temeli, mal ya da hizmet sunduğu müşteri kitlesidir. Önemli olan, onların ilgisini çekebilmek için, aynı ürünü sunan diğer firmalardan farklı olan yönünün ve bu farklılığın avantajlarının sunulabilmesidir.

Alıcı kitlenin analizinde; - Ürününüzün müşterisi kimdir? - Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? - Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır? gibi sorular cevaplanmalıdır.

Çevre faktörlerinin analizi yapılmalıdır

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fiyatlardan ve tehlikelerden haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.

Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik gelişmeler yüzünden ürünün eski sayılması gibi olası tenditler, dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın pazardaki rekabet şansı artacaktır.

Şirketin güçlü ve zayıf yanları belirlenmelidir

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yatırımcının işiyle ilgili daha gerçekçi bir perspektife sahip olmasını sağlar.

Rakiplerin analizi yapılmalıdır

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.

Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir, onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir? Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

Şirketin amaç ve hedefleri belirlenmelidir

Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma, parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.

İyi belirlenmiş amaçlar; spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi, harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.

Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

Uygun stratejiler tayin edilmelidir

Bir işletme kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

Stratejik plan harekete geçirilmelidir

İşletme yöneticisi, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına dönüştürmek için, planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

Planın uygulanması kontrol edilmelidir

Şirketin amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip, strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları, üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

 

Kaynak: Ayşe Yüksel