27 Mart 2010 Cumartesi

Stratejik Yönetim Nedir?

Stratejik yönetim; yöneticilerin işlerini zorlaştıran yeni moda bir yönetim aracı değil, rekabet avantajı yaratacak stratejileri bulmaya ve onları uygulamada değişimi esas almaya yönelik bir yönetim felsefesidir...

Stratejik yönetim; dünyaca ünlü yönetim danışmanlık şirketi ‘Bain&Company’nin 1993 yılından beri tepe yöneticileri arasında rutin olarak yaptığı ‘Management tools’ araştırmasının geçen sene yayınlanan sayısında birinci sırada yer alan stratejik planlamanın başka bir isim ile takdim edilmesi değil, stratejik planlamayı da kapsayan ancak çok daha proaktif bir yönetim yaklaşımıdır...

Stratejik yönetim; toplam kalite, yalın üretim, süreç yönetimi, yeniden yapılanma, müşteri memnuniyeti, çalışanlar memnuniyeti gibi yönetim araçlarını müstakil olarak kullanmak değil, onları sinerji yaratacak şekilde birlikte uygulayabilmektir...

Stratejik yönetim; değişimin öngörülebilir olduğuna inanarak buna göre planlar yapmak değil, değişimin belirsizliğini bir dünya görüşü olarak benimsemek ve bu değişimi fırsat olarak kullanabilmektir...

Stratejik yönetim; sektördeki en iyi şirketleri taklit etme esasına dayanan ‘me-too’ stratejilerini başarılı olarak uygulamak değil, yaratıcılığı bir şirket felsefesi olarak benimseyebilmektir...

Stratejik yönetim; misyon ve vizyon tanımlarını kalite belgesi almanın zorunlu bir adımı olarak görmek değil, sürekli yeni kurulmuş bir şirketin heyecanını duymak üzere, vizyona sıkı sıkıya sarılmaktır... 

Stratejik yönetim; şirketi hiç risk almadan yönetebilmek üzere hep sakin sularda seyahat etmek değil, hesaplanabilir riskleri alabilme, hedefe ulaşmak üzere fırtınalı sulardan emniyetle geçebilme, o sulardan keyif alabilme becerisidir...

Stratejik yönetim; değişime en kısa zamanda reaksiyon ve uyum gösterebilecek beceriyi geliştirmek değil, değişime liderlik edebilecek özgüven ve beceriye sahip olabilmektir...

Stratejik yönetim; pazar payı ya da karlılık oranı olarak tanımlanan şirket hedeflerine ulaşmak üzere planlar yapıp sonra onları uygulamak değil, sürekli mükemmeli aramak üzere heyecanı hiç azalmadan devam eden bir yolculuktur...

Unutulmamalıdır ki, değişimin giderek hızlandığı, rekabetin küreselleştiği, her sektörde arzın talebin çok üstüne çıktığı, müşterilerin gücünü fark ettiği günümüzde stratejik planlama ve onun devamı olan stratejik yönetim şirketler için vazgeçilemez bir zorunluluktur...

 

(Bu yazı Kobi Efor Dergisi, Aralık 2002’de yayınlanmıştır)

23 Mart 2010 Salı

Stratejik Planlamanın Temel Adımları

Herhangi bir işletmenin başarılı olabilmesinin ön koşulu stratejik planlamadır.

KOBI'ler için stratejik planlamadaki sekiz temel adımı şöyle sıralayabiliriz:

İşin açık tanımı yapılmalıdır

Bir yatırımcı işinin açık tanımını yaptığında, ileriye dönük hedeflerini daha kolay belirleyebilecektir.

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün değildir. Aynı zamanda ürünün türü, müşterilerin kim olduğu, pazarda hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür metodların kullanılacağı gibi konulardır.

Bir işletmenin varlığının temeli, mal ya da hizmet sunduğu müşteri kitlesidir. Önemli olan, onların ilgisini çekebilmek için, aynı ürünü sunan diğer firmalardan farklı olan yönünün ve bu farklılığın avantajlarının sunulabilmesidir.

Alıcı kitlenin analizinde; - Ürününüzün müşterisi kimdir? - Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? - Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır? gibi sorular cevaplanmalıdır.

Çevre faktörlerinin analizi yapılmalıdır

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fiyatlardan ve tehlikelerden haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.

Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik gelişmeler yüzünden ürünün eski sayılması gibi olası tenditler, dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın pazardaki rekabet şansı artacaktır.

Şirketin güçlü ve zayıf yanları belirlenmelidir

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yatırımcının işiyle ilgili daha gerçekçi bir perspektife sahip olmasını sağlar.

Rakiplerin analizi yapılmalıdır

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.

Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir, onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir? Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

Şirketin amaç ve hedefleri belirlenmelidir

Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma, parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.

İyi belirlenmiş amaçlar; spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi, harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.

Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

Uygun stratejiler tayin edilmelidir

Bir işletme kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

Stratejik plan harekete geçirilmelidir

İşletme yöneticisi, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına dönüştürmek için, planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

Planın uygulanması kontrol edilmelidir

Şirketin amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip, strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları, üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

 

Kaynak: Ayşe Yüksel

21 Mart 2010 Pazar

Sorun Çözme Yöntemleri

Çalışanların sorun çözmede kullanabilecekleri beş yöntem vardır:

GELENEKSEL YÖNTEM

Bu yöntem, tarihsel verilere ve olaylara dayanarak karar verme yöntemidir. Geçmiş olayların ileride de olacağını varsayar, modellemesini bu mantık üzerine kurar. Günümüzün hızla değişen ortamlarında çoğunlukla başarısız olmaktadır.

DENEYSEL YÖNTEM

Ölçülebilir ve tekrarlanabilir parametreleri temel alan bu yöntem, genelde laboratuar ortamında yapılır. Kimya, madencilik vb.

SAYISAL YÖNTEM

Planlama, yürütme ve kontrol amaçlı sayısal yöntemlerdir. Değişik disiplinlerde başarıyla kullanılabilir (PERT, simülasyon, trend analizi…)

MANTIKSAL YÖNTEM

Bu yöntemde beş temel adım vardır:

1. Bir başarı hedefi ya da standardı konulması.

2. Sorunun, bu hedef ya da standartdan sapma olarak tanımlanması.

3. Sapmanın yer, zaman ve diğer tüm parametreler açısından belirlenmesi.

4. Sorundan etkilenenlerin dışında, etkilenmeyenlerin de tesbiti ve gerekçelerinin belirlenmesi.

5. Sorunun nedeninin, sorunun çözümlenmesi sırasındaki değişimlerden de çıkarılabileceği gerçeğinin unutulmaması.

YARATICI YÖNTEM

Günümüzde yeni tekniklere duyulan gereksinimin getirdiği beyin fırtınası, arama konferansı vb. yöntemlerdir. Strateji belirleme, pazarlama, reklam vb. disiplinlerde kullanılır.

10 Mart 2010 Çarşamba

Kriz Yönetimi Üzerine

Krizin Tanımı ve Özellikleri

Birer açık sistem olarak örgütler oldukça dinamik bir çevre içerisinde yaşamlarını sürdürürler. Örgütlerin başarısı ve yaşamlarını sürdürmeleri büyük ölçüde çevrenin yarattığı kısıtlılıkları ve olanakları zamanında görüp değerlendirmelerine bağlıdır.

Örgütler yaşamlarını sürdürürken değişik krizlerle yüzyüze kalabilir. Krizin nedeni örgüt içi etmenler olabileceği gibi, örgüt dışı etmenler de olabilir. Yine deprem gibi bir dış etmen olan bir doğa olayı da örgütte krize yol açabilir.

Kriz, bir kişi, bir örgüt ya da bir toplumun yaşamında görülen zor bir anı, bir buhran dönemini anlatır. Kriz, belirsizliği ve zarar görme olasılığını, riski içeren bir kavramdır. Bir kriz durumu yavaş yavaş ya da birdenbire oluşabilir, dar veya geniş bir alanı kapsayabilir

Örgütsel anlamda kriz, örgütün amaçlarını ve varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek nitelikte, örgütün ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını olumsuz biçimde etkileyen, gerilimli bir durum olarak değerlendirilebilir. Kriz örgütün yeni bilgiler ve deneyimler kazanmasına, bunu bir fırsat haline dönüştürmesine de olanak sağlayarak bir dönüm noktası olabilir

Kriz, örgütün hedeflerini tehdit edebilir ve yaşamını tehlikeye sokabilir.

Kriz durumunun özelliklerini şöyle belirtebiliriz:

- Kriz durumu tahmin edilemez.

- Örgütün tahmin ve kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

-Kriz, örgütün amaç ve varlığını tehdit eder.Çünkü,işletmenin tüm faaliyetlerini ve yapısını derinden etkilediği için genellikle radikal değişim ihtiyacı ortaya çıkar.

-Kriz,ortaya çıkış şekli ve önceden öngörülemeyen bir durum olması nedeniyle işletmelerin hareket yeteneklerini azalttığından genellikle uyum mekanizmalarını etkisizleştirir.

-Krizin üstesinden gelmek ve izlenmesi gereken yolların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zaman bulunmaz.

-Kriz, ivedi müdahale gerektirir.Kriz görmezden gelinir veya hazırlık için yavaş bilgi toplama veya yavaş ilerleyen karar mekanizmaları nedeniyle cevap geç verilirse başarı oranı düşer.

-Kriz, karar veren kişilerde gerilim yaratır.

-Krizler örgütle ilgili üçüncü kişileri de (yönetici,işgören.hissedar,devlet vb.) ciddi şekilde etkiler.

-Her stresli ortam kriz değildir.

-Krizin kesin çözüm formülü yoktur.Tekrar ortaya çıkabilir.

-Kriz mutlaka bir felaket değildir.Fırsata dönüşebilir.

Krizin belirtilerini oluşturan bazı işletme sorunları,bozulan bilançolar,devamlı aksayan nakit akışları,artan fakat cevapsız kalan müşteri şikayetleri,iadeler,sabit sermaye,çalışma sermayesi dengesi,düşen satışlar,azalan Pazar payı,rakiplerin pazardaki yeni hammaddeleri olarak sayılabilir.

Kriz kavramı şu öğeleri barındırmalıdır:

-Kriz hızlı ve köklü değişikliklerin olduğu bir dönem olmalıdır.

-Bu değişikliklerin olmasının arkasında,istikrar döneminde işleyen,sistemin yaşaması için mutlaka gerekli kurumların(ekonomik veya politik,hatta ideolojik) ve mekanizmaların artık işlemez durumda olması.

-Bu krizi yaşayanlar geriye baktıklarında hiçbir şey artık eskisi gibi değil diyen algılama içinde olmalıdır.

-Zamanın hızlandığı genel kanısı oluşmalıdır.

-İleriyi görmenin imkansızlaştığı fikri yaygınlaşmalıdır.

Kriz Türleri

Kaç tip krizden sözedilebilir;

İki tip kriz yönetimi söz konusudur.Bunlardan biri,nükleer alanda radyoaktif tehlike gibi kuruluşun kendisinden bir başka deyişle iş ya da hizmetin doğasından kaynaklanan krizler,diğeri ise dış etkenlerden kaynaklanan ve tahmini çok zor olan krizlerdir. A.B.D.’de 1982 yılında meydana gelen,ağrı kesici kapsüllerin içine siyanür zehiri enjekte edilmesiyle pek çok kişinin ölümüne yol açan Tylenol kazası bu tip krize bir örnek oluşturmaktadır.

Muhtemel krizleri ve tahmin edilmeyen krizleri sıralarsak;

Muhtemel Krizler:  grev,yangın,patlama,sızma problemi,kirlilik problemi,ham- madde veren firmaların grevi,taşımacılık grevleri,ürün azalması,rekabet-daha düşük fiyat,daha iyi ürün,alternatif ürün,hükümet yasaları,sınırlamalar,vergi değişiklikleri,büyük ihracat pazarlarında kayıp,hisse senetlerinde düşüş,maliyet artışı(örn. hammadde),gazete ya da TV’de grev nedeniyle zamanı gelen reklamların yayınlanmaması,hükümet değişikliği,savaş,iç savaş,ihtilal,aşırı ithalat,fiyat düşürmek,şirket liderinin vefatı,pazarın ya da önemli anlaşmaların kaybı,alıcı boykotları.

Tahmin Edilmeyen Krizler:  sabotaj,ayaklanma hasarı,zelzele,şirket liderinin rehin alınması yada kaçırılması,kuruluş liderine suikast,sansasyonel gazete ve TV haberleri,hükümet komisyonları tarafından araştırmalar,kuruluş liderinin davranışlarından ötürü skandallar,fabrikanın dış etkenlerden zarar görmesi(uçak düşmesi,fırtına,sel gibi),endüstriyel casusluk:plan,desen,bilgisayar kayıtlarının çalınması,rakiplerin aynı ürünle pazarda sizi geçmesi,hizmetin,ürünün illegal olması,bağımsız araştırmacılar-ürün kalitesinin düşük olduğunun ileri sürülmesi,tüketicilerin ya da baskı gruplarının değişikliğe zorlaması(örn. Farklı ambalaj),ürünün beklenmeyen yan etkiye neden olması.

Krizin Etmenleri

Örgütlerin krizle yüzyüze gelmesinde rol oynayan etmenler çevresel ve örgütsel etmenler olmak üzere iki grupta toplanmış ve bunlar şöyle ifade edilmiştir:

1- Çevresel Etmenler: Örgütün, kriz durumuna girmesinde en önemli rolü çevresel etmenler oynamaktadır. Dinamik ve sürekli değişen çevre, örgütün karşılaşacağı karmaşıklık ve belirsizlik derecesini etkileyerek yönetsel kararların isabet derecesini azaltmakta ve örgütün kriz durumuna sürüklenmesine yol açabilmektedir. Krize yol açan çevresel etmenleri şöyle sıralayabiliriz:

a. Ekonomik sistem ve durum,

b. Teknolojik gelişmeler,

c. Toplumsal ve kültürel etmenler,

d. Hukuki ve siyasi etmenler,

e. Uluslararası çevre etmenleri,

f. Doğal etmenler.

2- Örgütsel Etmenler

a- Örgütsel Yapı: Örgütsel yapı, çevresel değişmelere uyum gösteremeyecek derecede katı ise, iletişim sistemi, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızla ulaşmasına olanak tanımayan bir yapıda oluşturulmuşsa, örgütün krizle karşılaşma olasılığı artar, buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır.

b- Yönetimin Niteliği: Örgütlerin kriz durumuna düşmelerinin belki de en önemli nedeni, örgüt üst yöneticilerinin çevresel değişmeleri izleme, değişimlerle ilgili veri toplama, yorumlama ve değerlendirme konularındaki deneyimsizlikleri ve yetersizlikleridir.

9 Mart 2010 Salı

6 Sigma örnekleri

 

Herhangi bir sürecin değişkenliği, sürecin ortalamaya yani dağılımın merkezine olan uzaklığı standart sapmalar ya da sigmalar ile ölçülerek bulunur. Bir sürecin normal dağılımı (+-)3 sigma uzaklığında olmalıdır. Bu % 99.7 ölçeğidir. Yani üretilen üründen ya da hizmetten milyonda 997.300 tanesi, bu (+-)3 sigma sınırlarının içinde kalmaktadır, geri kalan 2700 tanesi hatalı olmaktadır. Oysa ki süreç iyileştirilerek, sürecin normal değişkenliğinin iki katını kabul eden bir tasarım (+-6 sigma), her ürün ya da hizmet için milyonda 2700 yerine 3.4 hata verecektir.

Başka örnekler vermek gerekirse…

2 sigma = milyonda olası hata değeri 300.000

4 sigma = milyonda hata değeri 6.000 gibi…

ya da

%99 iyi=3.8 sigma

%99.999966 iyi=6 sigma gibi…

ya da

1 aylık elektrik kesilme zamanı=7.2 saat=%99 iyi=3.8 sigma

1 aylık elektrik kesilme zamanı=8.8 saniye=%99.999966 iyi=6 sigma gibi…

ya da

satışlarda %20-30 kalitesizlik maliyeti= milyonda olası hata değeri 66.807= 3 sigma

satışlarda %10-15 kalitesizlik maliyeti= milyonda olası hata değeri 233= 5 sigma gibi.

6 Sigmanın insan kaynağı aşağıdaki ekiplerden oluşur:

Kara kuşak:

6 Sigma araçlarını çok iyi bilen, takımları oluşturup, yöneten kadrolardır.

Yeşil kuşak:

6 Sigma ölçüm araçlarını iyi bilen, diğer araçlar hakkında genel bilgi sahibi, takım elemanlarıdır.

Uzman karakuşak:

Teknik danışman olarak çalışan, kara kuşaklar arasından seçilen ve yeni kara kuşakları belirleyen uzmanlardır.

6 Sigmanın program aşamaları aşağıdaki gibidir:

1. Ölçüm aşaması olarak süreç karakteristiklerinin belirlenmesi

2. Kontrol öncesi aşaması olarak multi-vari chartlarının kullanımı

3. Ölçüm aşaması olarak süreç yeterliliği ve değişimin belirlenmesi

4. İstatistiksel proses kontrol çizelgelerinin kullanımı

5. Süreçlerde iyileştirmeler yapılarak, 6 Sigmanın sağlanması ve değişkenliklerin azaltılması

6. Süreç sertifikasyonlarının sağlanması

6 Sigma performansını gerçekleştirmek için temelde yapılması gerekenler süreçlerin analizi ve iyileştirilmesidir. Gerektiği yerde radikal kararlar alınarak yeni süreçler geliştirilebilir.

7 Mart 2010 Pazar

5S Unsurları

5S unsurları

Organize olma:

Mevcut üretim faaliyetleri için gerekli olanların dışındaki makine ve malzemelerin çalışma yerinden uzaklaştırılması anlamına gelir. Ancak uygulamada çalışanlar, üretim için gerekli olup olmadığına bakmaksızın, makine ve malzemelerin yakın gelecekte gerekli olabileceğini düşünerek onları tutma eğilimindedirler. Böylece eldeki teçhizat stoğu giderek artar ve bunlar da günlük üretim faaliyetlerine katılırlar. Zamanla ve giderek işletmenin tümünü işgal eden geniş bir stok (makine-malzeme) yığını oluşur.

Düzenlilik:

İhtiyaç duyulan gereçlerin kolayca kullanımını sağlayacak şekilde yerleştirilmesi ve arandığında kolayca bulunacak biçimde etiketlenmesi anlamına gelir. Düzenlilik, üretim faaliyetlerinde ve büro işlerinde hareket kaybı, aramadan kaynaklanan kayıplar, malzeme sayısının fazlalığından kaynaklanan kayıplar gibi birçok kaybı önlemektedir.

Düzenlilik daima organize olma ile birlikte uygulanmalıdır. Herşey organize olduğunda ortada yalnızca gerekli olanlar kalır ve bundan sonra yapılacak iş bu kalanların nereye ait olduğunun belirlenmesidir. Çalışanlar neyi, nerede bulacaklarını ve işleri bittiğinde nereye bırakacaklarını bilmelidirler. Organize olma ve düzenlilik, sıfır hata, maliyetlerin azaltılması, sıfır kaza koşullarına ulaşmak için temel faktörlerdir.

Organize olma ve düzenlilik en önemli iki unsurdur.

Temizlik:

Yerlerin temizlenmesi, makine aksamının silinmesi ve genel anlamıyla fabrika alanındaki her şeyin temiz tutulması anlamına gelir. Temizlik işyerinde kir, toz, pas ve atıkların yığılmasını önlemenin yollarını bularak, işgücünden tasarrufu da kapsar. Fabrikalarda ve bürolarda temizlik, aynı zamanda çalışanlardaki stres ve gerginliği azaltır. Temizlik faaliyetlerinin günlük bazda yapılması gerekir. İşletme temizlik alanlarına ayrılır ve her alan için kişiler görevlendirilir. Hangi alanların hangi günlerde, günün hangi saatlerinde, kimin sorumluluğunda temizleneceğini gösteren çizelgeler hazırlanır. Temizlik aynı zamanda orada çalışanların sorumluluğundadır.

Standartlaştırma:

Standartlaştırma fonksiyonu, organize olma, düzenlilik ve temizlik sağlandığında ortaya çıkan durumdur. Standartlaştırmadaki amaç, organize olma, düzenlilik ve temizlik uygulaması ile elde edilen kazançlarda bir gerileme olmasını engellemek üzere bu üç aşamayı alışkanlık şekline dönüştürerek uygulamaların korunmasını sağlamaktır. Aksi halde, kısa sürede uygulama öncesine dönülür.

Disiplin:

5S'deki disiplin, uyarı ve cezalardan farklı olarak, doğru prosedürlerin sürekli olarak korunmasının bir davranış biçimi şekline dönüştürülmesi anlamına gelir. Önceki aşamaların kalıcılığı disiplin ile sağlanır. Disiplin ölçülebilir ve uygulanabilir bir teknik olmaktan ziyade, çalışanların davranış biçimleri ile kanıtlanan bir olgudur.

6 Mart 2010 Cumartesi

Yıkılan Mitler

James C. Collins ve Jerry I. Porras’ın kaleme aldığı “Kalıcı Olmak” adıyla dilimize çevrilen kitapta, iş hayatında yıkılan bir düzine mitten bahsediliyor. Bu 12 miti kavramak girişimciler, şirket sahipleri ve çalışanlar için kritik iş amaçlarına ulaşmada stratejik öneme sahiptir.

Mit 1: Büyük bir şirket kurmak için büyük fikirler gereklidir.

Gerçek: Yapılmış olan araştırmaların sonucuna göre bir şirkete büyük bir fikirle başlamak kötü bir fikir olabilir. Vizyoner şirketlerin çok azı büyük bir fikirle harekete geçmiştir. Bugün 3M adıyla bildiğimiz firma bir madencilik şirketi olarak işe başlamış ve başarısız olmuştur. Sony ilk kurulduğunda başarısız birkaç girişimde bulunmuş ve birkaç yıl şirket için ayakta kalabilmek bile çok zor olmuştur. Erken dönemli girişimci başarılar değil, uzun vadede ayakta kalabilme ve rekabet edebilme önemlidir.

Mit 2: Vizyoner şirketler, büyük ve karizmatik vizyoner liderlere ihtiyaç duyarlar.

Gerçek: Karizmatik, vizyoner bir lider vizyoner şirketler için kesinlikle gerekli değildir. Uzun vadede karizmatik liderlerin kurumlar için zararlı olduğu bile görülmüştür, çünkü kurum liderini kaybettikten sonra işler artık eskisi gibi yürümüyor. Oysa zamanı söylemek yerine saati yapan liderlerin olduğu kurumlarda kalıcılık sağlanıyor ve işleyen düzen aksamadan devam ediyor.

Mit 3: En başarılı şirketlerin ilk ve en önemli amacı maksimum kâr etmektir.

Gerçek: Vizyoner şirketlerde hissedarlara en yüksek faydayı sağlamak ya da kârı maksimum düzeye çıkarmak öncelikli amaç ya da dürtü olmamıştır. Vizyoner şirketler paranın birincil öncelikli olmadığı, önceliklerden sadece biri olduğu bir sizi amaçların peşindedirler. Kârı ararlar ama bunun ötesinde öz değerler ve esas ideoloji doğrultusunda yönlendirilirler. Buna rağmen vizyoner şirketler kâr güdülü şirketlerden daha fazla kazanırlar.

Mit 4: Vizyoner şirketler bir dizi ortak “doğru” öz değerlere sahiptirler.

Gerçek: Vizyoner şirket olmanın tek bir “doğru” öz değerler grubu yoktur. Gerçekte vizyoner olan iki firma farklı öz değerlere ve ideolojilere sahip olabilirler. En önemli değişken şirket ideolojisinin içeriği değil, ona ne derece inandığı ve ne derece tutarlı yaşadığı, soluduğu ve eylemlerinde ne derece tutarlı ifade ettiğidir. Vizyoner şirketler “neye değer vermeliyiz” diye sormazlar. “Tepeden tırnağa gerçekte neye değer veriyoruz” diye sorarlar.

Mit 5: Değişmeyen tek şey değişimdir.

Gerçek: Vizyoner şirket temel ideolojisini sıkı sıkıya korur. Değişim nadiren görülür ve moda akımlarla sürüklenip gitmezler. Bir vizyoner şirketin temel amacı gökyüzündeki bir yıldız gibi yüzyıllarca yol gösteren bir rehber olarak hizmet verebilmektir. Temel ideolojilerine sıkı sıkıya bağlı olmalarına rağmen vizyoner şirketler, öz değerlerinden ödün vermeden değişime ve adaptasyona olanak tanıyarak gelişim için güçlü bir ivme gösterir.

Mit 6: Kuvvetli ve sağlam şirketlerin hisse senetlerine oynamak güvenlidir.

Gerçek: Vizyoner şirketler tutucu görünseler de kendilerine inanılmaz hedefler koyarlar ve o hedefe ulaşmak için gereken herşeyi yaparlar. Cesaret kırıcı ve korkutucu hedefler olabilir bunlar, Boeing’in 707 serisi başarısızlığa uğrasaydı bugün Boeing diye bir firmanın varlığından haberdar olmayacaktık. Fakat bundaki heyecan ve zorluk, insanı içten içe ele geçirir ve dürtülerini ateşler. Boeing’in genel müdürüne 707 başarısızlığa uğrarsa naparsınız diye sorulduğunda verdiği cevap: “Neden daha hoş şeylerde konuşmuyoruz. Mesela nükleer savaş?”

Mit 7: Vizyoner şirketler herkes için çalışacak muhteşem yerlerdir.

Gerçek: Vizyoner şirketlerin temel ideolojisine ve öz değerlerine bağlı olanlar bu şirketleri çalışmak için mükemmel yerler olarak göreceklerdir. Oysa diğer taraftan bu kurum kültürünü yansıtmayan ve kendini o kurumun bir parçası olarak görmeyenler mutsuz olacaklardır. Vizyoner şirketlerde bunun ortası yoktur, ya o kuruma ait olur, onun bir parçası olursunuz, ya da silinip gidersiniz.

Mit 8: Çok başarılı firmalar en iyi ataklarını parlak, zor ve karmaşık stratejik planlarla yaparlar.

Gerçek: Vizyoner şirketler bazı ataklarını deneme-yanılma, tecrübe, ve hatta tesadüfen yaparlar. Çok karmaşık stratejik planları olmasından öte, net hedefleri vardır. General Electric’in girdiği pazarlarda bir ya da iki numara olma hedefini kendine koyması gibi. Ya da Post It’lerin çok güçlü bir yapıştırıcı üretmeye çalışırken başarısızlığa uğranması sonucu dünyanın en zayıf yapıştırıcısı olması gibi. 3M ise Post It’leri katma değer yaratan, ekonomik değer üreten bir ürüne dönüştürmüştür.

Mit 9: Şirketler köklü değişiklikleri başlatmak için dışarıdan genel müdür görevlendirmeliler.

Gerçek: Kitapta incelenen şirketlerin toplam 17 yüzyıllık yaşamında dışarıdan genel müdür görevlendirilmesi yapılan yalnızca dört örnek var. Vizyoner şirketler zamanla taze fikirlerin ve kayda değer değişikliklerin içerden gelemeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı da yerle bir etmişlerdir.

Mit 10: En başarılı şirketler öncelikle rakibi altetmeye odaklanmışlardır.

Gerçek: Viyoner şirketler öncelikle kendilerini altetmeye odaklanmışlardır. Rakipleri altetmek vizyoner şirketler için bir amaç değildir, ancak bu “yarın nasıl bugünden daha iyi olabiliriz?” sorusunu sürekli sormalarının ardından gelen bir sonuçtur. Ne kadar başarılı olsalar, ne kadar ilerde gitseler de asla yeterince iyi olduklarını düşünmezler.

Mit 11: Keki hem yiyip hem de elinizde tutamazsınız.

Gerçek: Vizyoner şirketler kendilerini “YA DA zorbalığı” ile gaddarlaştırmazlar. Ya A ya da B’ye sahip olabilirsin diye saf mantıksal bakışı kabul etmezler. İki şıktan biri arasında seçim yapmayı reddederler. Stabilite ya da gelişme, içten yetişmiş yöneticiler ya da köklü değişiklik, geleneksel köklü şirket kültürü ya da bireysel özerklik gibi... Tam tersine onlar “VE’deki deha”yı kucaklarlar. Hem A hem de B’nin peşinden gitmeyi tercih ederler.

Mit 12: Şirketleri vizyoner yapan herşeyden önce “vizyon düsturları”dır.

Gerçek: Vizyoner şirketler bugünkü büyüklüklerine çok fazla vizyoner beyanatlar yaparak ulaşmamışlardır. Günümüz yönetiminde popüler hale gelmiş vizyon, değerler, hedef, misyon veya ilham verici sloganlar, vizyoner şirketlerle özdeşleştirdiğimiz temel özelliklerin asla bitmeyen ifade edilmesi sürecindeki binlerce adımdan sadece biridir.

Vizyoner şirketlerin uyguladığı ve kitapta bahsedilen önemli olduğunu düşündüğüm iki kavram daha var: Pragmatik idealizm ve planlı fırsatçılık. Birinci kavram hedeflere ulaşırken bir yandan da geleceği düşünerek hareket etmeyi, ikincisi ise geleceği yakalamanın sürekli gelişimin bir sonucu olarak fırsatları iyi değerlendirmekle mümkün olduğunu öğretiyor bizlere... Fırsatların sevdiğim bir özelliği var, sizin kaçırdığınızı bir başkası yakalıyor! Ve gelecek bugün başlıyor!

Hakan TURGUT

4 Mart 2010 Perşembe

Öğrenen Organizasyonlar

İçinde bulunduğumuz çağda organizasyonların yoğun rekabet ortamında etkinliklerini korumaları ve sürekli olmaları rakiplerinden daha çok ve hızlı öğrenmelerine bağlıdır. Massachusetts Institute of Technology profesörlerinden Peter M. Senge’nin “Beşinci Disiplin” (The Fifth Discipline) adlı kitabıyla yönetim liteatürüne giren “Öğrenen Organizasyonlar” kavramının temelinde de bu anlayış vardır.

Keşif Yolculuğu

Günümüzün hızlı değişen koşullarında değişimin gerisinde kalmamanın ve karşılaştığımız sorunlar hakkında doğru kararlar verebilmenin yegane you keşfederek öğrenmedir. Bunu yaparken de bireyselliğin artık yeterli olmadığını, toplu halde öğrenmenin gerçekleştirilerek uzmanlık gruplarına göre tepkilerin verilmesi gerektiğini görüyoruz. İş başvurularında analitik düşünme becerisi her ne kadar klişeleşmiş bir yetkinlik olsa da, öğrenen organizasyonar kavramında bütünsel bir yaklaşım hakim. Çocukluğumuzdan itibaren aldığımız eğitim ve öğretim sorunlarımızı parçalara bölerek çözmeyi aşılıyor. Bu ise bizim sonuçta parçalara odaklanmamıza ve bütünü kaçırmamıza sebep oluyor, oysa bütün parçalardan farklıdır ve kendi içinde bir tutarlılığa sahiptir. Peter Senge’ye göre öğrenen organizasyon kavramının beş disiplini vardır:

· Sistem Düşünüşü

· Kişisel Ustalık

· Zihni Modeller

· Paylaşılan Vizyonun Oluşturulması

· Takım Halinde Öğrenme

Disiplinlerarası İlişkiler

Sistem düşüncesinin temelinde olayları bütünsel olarak ele alma ve akışa göre tepkilerimizi ayarlama vardır. Doğanın dengesini sağlayan unsurların birbirlerini etkilemesi gibi iş hayatında da verilen bir karar diğerini etkileyecektir. Bu etkilere umulmadık anlarda maruz kalmamanın yolu ise sistem düşünüşünün kollektif anlamda benimsenmesiyle mümkündür.

Kişisel ustalık disiplini ise bir konuda uzman olmaktan daha fazla anlam içeriyor. Bir organizasyonda bilgiye aç olan, değişik açılardan objektif olarak bilgiyi görebilme becerisine sahip kimseyi ifade ediyor. Çünkü bir organizasyonun öğrenme kapasitesi, o organizasyonda çalışanların kapasitesiyle sınırlıdır.

Zihinsel modeller zihnimizde yer etmiş genelleme, varsayım, önyargı ve sembollerdir. Biriyle etkileşim içine girdiğimizde ilk yaptığımız onu zihnimizdeki kalıplardan birine oturtmaktır. Bunu yapamadığımızda ise karşımızdaki kişinin bizim için pek önemi yoktur. Oysa iş dünyasına ve pazarda olup bitenlere baktığımızda sürekli bir değişim olduğunu gözlüyoruz. Bu değişim karşısında sahip olduğumuz kalıplarda diretmenin bize maliyetinin boyutları aklımıza gelmeyecek kadar fazla olabilir. 1970’lerde Royal Dutch/Shell firması yedi petrol şirketi arasında yesinci iken, 1980 petrol krizini pazarla ilgili varsayımlarını sorgulayarak öngörmüştür ve zirveye oturmuştur. Royal Dutch/Shell Şirketinin Planlama Bölümü Başkanı Arie De Geus değişen iş dünyasında uyumun, şirket yönetiminin zihni modellerini değiştirebildiği bir kurumsal öğrenme sürecine dayandığını söylemektedir.

Paylaşılan vizyonun oluşturulması, organizasyonun stratejik iş amaçları ve hedefleri doğrultusunda çalışanların da aynı fikri benimsemeleri ve bu amaçlara ulaşmak için çaba göstermeleridir. Bu durumda organizasyonda çalışan herkes kendi isteğiyle inandığı vizyon için çalışacaktır. Ne yazık ki birçok kurumda liderin sahip olduğu vizyon kişisel bir vizyon olmaktan öteye geçemez... 

Takım halinde öğrenme beşinci disiplindir. Bir takım oluşturulduğunda 1+1’in sonucu ya ikiden fazladır ya da ikiden az. Sonucun ikiden az olduğu durumlarda takım üyeleri bireyselliği tercih ediyorlar ve takım olamamışlar demektir. Sonuç ikiden fazla ise takım çalışmasından söz edilebilir, çünkü ancak o zaman kapasitenin gerçek anlamda değerlendirildiğini söyleyebiliriz. 

İnsanlar iki türlü sonuç elde etme yoluna giderler; bunlardan biri tartışma, diğeri diyalogdur. Tartışmada kişiler kendi fikirleri yanlış da olsa doğruluğunu ispat etmeye çalışırlar ve ortaya çıkan ürün birey olarak üretilebileceklerinden daha düşük standarttadır. Tartışmada bireyler karşılarındakinin bakış açısıyla olyı görmeyeçalışmazlar ve kendi fikirlerinin doğruluğu konusunda ısrarcı olurlar. Diyalogda ise bilgi akışı önemlidir ve bu bilgiler akıl ve mantık süzgecinden geçirildikten sonra tutucu olmamak kaydıyla doğruya ulaşmak esas amaçtır. Öğrenme grup halinde gerçekleştirilir, bireysel olarak değil... 

Özet olarak öğrenen organizasyon; kişilerin gerçekten arzu ettikleri sonuçları elde etmek için kapasitelerini sürekli olarak geliştirdikleri, yen,, sınırları zorlayan düşünce şekillerinin ortaya atıldığı; insanların sürekli biçimde beraber öğrenmeyi öğrendikleri organizasyonlardır.

Sözün Özü: Öğrenmek akıntıya karşı kürek çekmektir. Durduğun an geri gidersin. Benjamin Britten

Kaynak:

Hakan TURGUT

2 Mart 2010 Salı

Stratejik Yaklaşım

Strateji, piyasaların kalıplaşmış olduğu, sınırlarının belirli olduğu veya öyle kabul edildiği zamanlarda bile üzerinde net bir uzlaşmaya varılamayan bir kavram olmuştur. Doğal olarak piyasaların büyük bir değişim ve birleşim içinde olduğu, günümüzde de “Strateji Nedir?” sorusuna net bir cevap alabilmek imkansız gözükmektedir.

Net bir cevap alamamakla birlikte konu ile ilgili pek çok yaklaşım görülebilmektedir. Bu yaklaşımların içeriğine geçmeden önce, kuş bakışı olarak genel hatları ile Strateji’nin ilişki içinde bulunduğu kavramları ortaya koymakta fayda vardır. Bu noktada ön bilgi olarak sadece ilişkinin varlığından bahsedilebileceğini söyleyelim zira daha sonra anlatılacak olan diğer yaklaşımları birbirinden ayıran temel öğe söz konusu ilişkilere verdikleri değerler ve görevler olarak ortaya çıkacaktır.

Her ne kadar ilk kullanımı savaşlarda da olsa çalışmada incelenen strateji kavramı temel olarak firmalar ile ilgilidir. Bu ilişki ise davranış belirleme ve dolayısı ile karar verme süreçleri ile ilişkilidir. Konu firma davranışları olduğundan dolayı doğal olarak strateji firma yönetimiyle de ilişkili olacaktır, tüm bunlarla birlikte stratejinin ilişkide olduğu en soyut kavram olarak yaratıcılık söylenebilir.

Amacın kar etmek olduğu piyasalarda en önemli olgu doğal olarak rekabettir, bu anlamda stratejinin rekabet kavramıyla da çok ilgili olduğu açıktır. Rekabetin kaynağı piyasalar olduğundan Strateji piyasa ile de ilişkilendirilebilir.

Stratejik Planlama dönemlerinde, genel olarak Strateji kavramı “Plan" veya bir "Kalıp” olarak düşünülmekteydi. Bu görüş daha çok firma yönetimine dayalı olup, bir uzun dönem planlama ve/veya belirli bir kalıp için de tutarlılıkla hareket etmekti. Bu anlayışta piyasa durumları veri olarak alınır ve planlamalar yapılır, mukabilinde durumsal olarak planlarda düzeltmeler yapılır.

Strateji dünyasının en önemli ismi sayılabilecek Michael Porter, 80’lerde stratejiyi “Pozisyon” olarak gören bir anlayış ortaya atmıştı. Bu anlayış firma ve piyasalar ile ilgilidir. Pozisyon olarak anlatılmak istenen firmanın piyasalardaki durumudur. Bu strateji anlayışı müşterinin ürüne ulaştığı noktayı esas olarak inceler. Firma açısından gelişmeyi ise diğer piyasalarda arar.

Perspektif olarak strateji ise ürünün müşteriye ulaşdığı noktadan çok firmanın kendi içinde stratejik araştırmalar yapar. Buna karşın piyasanın yapısında farklılık yaratarak rekabet yapmayı benimsemiştir.

Günümüzde ise Devrim olarak strateji anlayışı geliştirilmiştir. Bu anlayış piyasalar ile ilgili tüm kuralları ve sınırları yeniden gözden geçirerek yeni arzlar ortaya koyan bir anlayıştır. Temelde müşterinin henüz farkında olmadığı ihtiyaçlarını karşılamayı hedefler, bunu yaparken ise var olan kuralları olabildiğine değiştirir.

Bahsettiğimiz yaklaşımların temel farklılıkları özetlenirse; Planlama olarak strateji anlayışında firma davranışı dışında hiç birşeyin değişmeyeceği düşüncesi mevcuttur, Pozisyon olarak stratejide ise ürün farklılaştırmaya dayalı bir rekabet anlayışı varken, Perspektif anlayışta piyasa kurallarında küçük evrimler yapılarak farklılaşma hedeflenmektedir. Bugün gelinen noktada ise piyasa sınırları dahil tüm sınırlar devrimsel bir anlayış ile yıkılmakta ve yeni kurallar oluşturan Devrim olarak strateji anlayışı gelişmektedir.

Strateji literatüründe tüm bu gelişmeler strateji ile ilgili iki temel kavram çerçevesinde gelişmektedir. Bu kavramlar “Stratejik Planlama" ve "Stratejik Düşünce” kavramlarıdır. Stratejik Planlama temel olarak geleceğin bugün gibi olacağı varsayımından yola çıkarak geleceği planlamayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Stratejik Planlamanın ilk modelleri stratejinin seçimi ve uygulanması ile ilgili ayrıntılı bilgiler içerirken “strateji”nin kendisi ve oluşturulması ile ilgili bir çalışma göstermemiştir. Bunun eksikliğinin farkedilmesi sonucu geliştirilen Stratejik Planlama modelleri ise dar bir bakış açısı ile şirketlere rijit stratejiler sunmuşlardır. Bu modellerin temel eğilimi ise şirketin düşünmesine fırsat vermeden bir strateji oluşturmaktır.

Stratejik Planlamanın bu genel yaklaşımı belirli bir dönem için geçerli olsa da gelişmeler sonucu başarısız kalmıştır. Bununla birlikte Stratejik Planlamanın düşünmeyi engelleyici yapısı büyük tepki toplamış ve “Stratejik Düşünce” kavramı ortaya çıkmıştır. Stratejik düşüncenin temelinde stratejinin esasında bir düşünme ve yaratıcılık süreci olduğu yatmaktadır. Ancak stratejik planlama ve stratejik düşünme kavramlarının arasındaki bu zıt kutuplaşma aslında genel bakış eksikliğinin bir ürünüdür.

Genel olarak bakılırsa bu iki kavramın da çalışma alanı stratejidir ve her ne kadar strateji düşünürleri tarafından beğenilmese de stratejik planlama ve bu yaklaşımın hataları stratejik düşünce kavramını doğurmuş ve geliştirmiştir.