Süreç Yönetimi İyileştirme

Süreç, bir girdiyle başlayan (iç veya dış müşteriden gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir.

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda çok yoğun olduğu dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemi herkesce bilinmektedir.Müşteriye sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘KAİZEN’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde bugün, süreç mantığı vardır. Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9000 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi ve sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9000 :2000 revizyonunda artık yer almaktadır.

Ancak, bir firmanın süreç yönetimine başlaması ve sürekli iyileştirme çalışmalarını benimsemesi için mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM çalışmaları içinde olması gerekmemektedir.

Süreç-odaklılık, bir firmada, genel müdür ve üst yönetimin kararı, kararlılığı ve kaynak ayırması olmadan gerçekleşemez. Ayrıca süreç-odaklılık firmada kültür değişimi gerektirir; çünkü işler alışılagelenden biraz veya çok daha farklı biçimde yapılmaya başlanacaktır:

Süreçlere atanmış “sahip”ler (süreç sahibi = process owner) sorumlu oldukları süreci sürekli izleyerek denetim altında tutacaklar ve hedeflenenden sapma veya aksamalar gördüklerinde veya müşteri beklentileri değiştiğinde, iyileştirme ekipleri kurarak iyileştirme çalışmalarını başlatacaklardır.

İyileştirme ekiplerini her zaman süreç sahibinin farkedip oluşturması şart değildir. Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, sürekli gelişme için önemlidir ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır; iyi yönetilen bir Öneri Sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirmesinde dikkate alınması, Toplam Kalite ve/veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek (örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmeleri için yetkelendirilmiş (‘empowered’) olmaları önemlidir.

Süreç performansını izlemek için ölçümleme sistemi oluşturulacak ve ölçümlerdeki sapmalar incelenecektir.

SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?

Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Yukarda da bahsedildiği gibi ‘sürekli iyileştirme’ kavramı süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, firmada Süreç İyileştirme düşünülüyorsa bunun tek seferlik bir çalışma olmadığı, firmadaki herkesin katılımını gerektiren ve devamlılık arzeden bir çalışma, ya da bir çalışma biçimi olduğu hatırlanmalıdır.

Süreç İyileştirme bazı firmalarda çalışanlara ne yapılmak istendiğinin tam olarak ve şeffaflıkla anlatılmaması durumunda çalışanlarda, ‘eleman azaltmaya’ gidildiği yolunda bir endişe ve iyileştirme çalışmalarına katılmada kararsızlık, hatta direnç oluşturabilir. Süreç İyileştirme, eleman azaltma çalışması değildir. Ancak , verimsiz iş ve adımlar azaltıldıkça görev tanımları değişebilir ya da yeni görevlere gereksinim duyulabilir. Bu da çalışanların görevlerinde değişiklikler olabileceği anlamına gelecektir. Bu konular, süreç odaklılığa geçme kararı çalışanlara duyurulurken anlatılmalıdır. Eleman azaltılması kaçınılmaz olarak gündeme gelecekse, bu kişiler için ne gibi mekanizmalar yaratılacağı baştan düşünülmelidir.

SÜREÇ YÖNETİMİN GETİRİLERİ:

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman içinde başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri – fonksiyonlar arasıdır. Dikey organizasyonlar üzerinde, başı, sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığı kısımdan sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda, süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı veya katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim ve/ya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır (orta ve uzun vadede).

Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları engeller. Çünkü amaç, süreçlerin etkili (‘effective’ – beklentiyi karşılayan, doğru) ve verimli (‘efficient’ – maliyeti düşük) çalışmasını sağlamaktır.

Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan,çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Bu yönetim tarzı, geleneksel Taylor yönetim modelinde olduğu gibi bir aksama olduğunda kişileri sorumlu tutmamaktadır. Bu yaklaşıma göre, aksaklıkların (gecikme, hata, vb) nedeni süreçler veya sistemlerdir. (Gerçekten de bir kuruluşta veya havalanında kuyrukta geçirdiğiniz uzun süre, oradaki memurun yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin tasarımından dolayıdır).
İnsana önem veren bu yönetim biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme olanağına sahiptirler. Bunlar,şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getiriler: açıkca tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler, açık, net iş tanımları, bireysel otoritenin artması, beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇME KONUSUNDA ÜST YÖNETİM KARARLILIĞI VARSA ŞU ADIMLAR İZLENMELİDİR:

1.GM ve üst yönetime, İş Süreçlerinin Yönetimi ve İyileştirilmeleri konusunda eğitim verilmesi.

2.Üst yönetimin bir araya gelerek firmanın ana süreçlerini, bu süreçlerin sahiplerini ve öncelikle ele alınacak süreçleri belirlemesi ve ele alınacak süreçler için Süreç İyileştirme Ekiplerini oluşturması (Aynı anda en fazla iki sürecin ele alınması uygun olur).

3.GM’in tüm firmaya uygun iletişim yollarıyla “süreç-odaklı” çalışmaya başlandığını, sürecin ne olduğunu , firmanın süreçlerini, süreç sahiplerini, öncelikle iyileştirilecek süreçler için oluşturulmuş iyileştirme ekiplerini duyurması; süreç-odaklılığın güncel bir yönetim biçimi olduğunu ve süreç iyileştirmenin şirket verimliliğini artırmaya yönelik olduğunu ve her bir çalışanın katkısının beklendiğini vurgulaması.

4.Firma içinden bu projeyi yönetecek bir Proje Lideri’nin görevlendirilmesi.

5.Proje Lideri ve İyileştirme ekiplerinin İş Süreçleri Yönetimi ve İyileştirilmeleri eğitimi almaları.

6.Ekiplerin çalışmaları boyunca danışabilecekleri, çalışmanın çıktılarını denetleyecek bir danışmanla anlaşılması – firmada bu görevi yürütecek birikime sahip bir kişi yoksa.

7.Proje Lideri ve Danışmanın proje planını oluşturması ve ekiplerin çalışmaya başlaması.

METODOLOJİ

Literatürde değişik sayıda adımlar içeren BPM / BPI (Business Process Management / Business Process Improvement) metodolojileri mevcuttur ancak bunlar incelendiğinde hepsinin aynı veya benzer adımları içerdiği görülür.

0. Süreçlerin saptanması, sahiplerin atanması, iyileştirilecek süreçlere karar verilmesi.

1. Ekiplerin oluşturulması - sürecin mevcut durumunun saptanması.

2. Sorunların kökenlerinin tespiti - iyileştirme seçeneklerini belirleme – seçenekler arasında seçim yapma.

3.İyileştirmenin uygulanması.

 

Filiz Eyüboğlu

Stratejik Yönetim Tarihi

Bir şirket sahibi olabilirsiniz. Ya da bir şirkette yönetici, ya da sadece bir çalışan. Belki de bunların hiç birisi değil, bir öğrenci ya da akademisyensiniz. Ancak mutlaka görmüşsünüzdür. Çeşitli dergilerde, gazetelerde zaman zaman danışmanlık şirketlerinin, özel kurumların ya da üniversitelerin verdikleri ilanlarda “yönetim danışmanlığı” başlığı altında toplam kalite, yalın yönetim, kıyaslama, değişim mühendisliği, yetki devri vb. maddeler bulunur.

İşte bu yazıda, yukarıda bir kısmını saydığımız kavramlarda boy gösteren ve günümüzde kurumsal yaşamları gittikçe derinden etkilemeye başlayan stratejik yönetim anlayışının –kısaca- tarihsel gelişiminden ve bu çerçevede topluma vermek istediği mesajlardan bahsedeceğiz. Böylece, aslında insanoğlunun var olduğundan bu yana süregelen sosyo-ekonomik ve teknolojik gelişiminin her zaman perde arkasında bulunmuş olan yönetim metodlarını da anlamaya çalışacağız.

Kaçınılmaz bir şekilde 18.yy ortalarından başlamak zorundayız. Çünkü bu tarih, o zamana kadar kullanılan tarım ve üretim yöntemlerinin, bir takım teknolojik buluşlarla değişmeye başlamasına denk gelir. Teknolojik açıdan 1765’te James Watt’ın yeni bir enerji kaynağı olan buhar makinesini bulması, ekonomi bilimi açısından 1776’da Adam Smith’in “Milletlerin Serveti” adlı kitabını yazması, sosyo-politik açıdan 1789’daki Fransız Devrimi ve ardından sanayi devrimi, teknolojik ve toplumsal açıdan değişimin kilometre taşları olmuşlardır.

Bu aşamada değişik düşünürler, değişik açılardan yaklaşarak kronolojik sınıflandırmalara gitmişlerdir. Örneğin A. Toffler sınıflandırmasını, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş olarak üç ayrı dalgada yapmıştır. Toffler’a göre birinci dalgada tarım toplumu, ikinci dalgada sanayi toplumu, üçüncü dalgada ise bilgi toplumu bulunmaktadır.

Drucker ise daha erken bir başlangıç yaparak 19.yy’dan sonrasını üç ayrı dönemde incelemektedir. Drucker’a göre sanayi devrimi çağı 1920’lerde sona ermiş, ardından verimlilik çağı başlamıştır. 1980’lerde ise bilgi çağı başlamıştır.

Her iki düşünürde de ortak nokta olarak bilgi toplumu-bilgi çağı kavramını görebiliriz. Bilgi toplumu-bilgi çağı, stratejik yönetim anlayışının, gereksinimler üzerine net bir şekilde biçimlenmeye başladığı bir aşamadır.

Bilgi çağı kavramını oluşturan unsurlara tekrar geri dönmek üzere, bu aşamaya gelinceye kadar neler olduğunu incelemeye devam edelim. 19.yy’dan 20. yy’a geçerken sanayi toplumunun gelişmiş tarım topluluklarının mirası üzerine kurulduğunu gördük. Ancak sanayi toplulukları beraberlerinde sosyal bütünleşme sorunlarını getirmiştir. Sosyal devlet ve refah toplumu reçeteleri ile bu sorunlar iyileştirilmeye çalışılırken, refah toplumu-tüketim toplumu aşamalarına gelinmiştir. Bugün ise, 20.yy’dan 21.yy’a geçerken, bilgi toplumlarının sanayi toplumlarının üzerine kurulduğunu görmekteyiz.

YÖNETİMİN TARİHÇESİ

Konuya işletme yönetimi (mikro açıdan) yaklaşırsak, bilimsel olarak 1900’lü yıllarda başlayan stratejik yönetim güzergahında üç ana kilometre taşı bulunur:

1.Klasik dönem: Taylor, Fayol, Weber, vb. uygulamacı ve düşünürlerin temsil ettiği 1900’lerdeki klasik yaklaşıma göre üretkenlik ön plandadır ve insanlar makinenin birer parçasıdırlar.

2.Neoklasik dönem: 1930’larda Howthorne, Argris, Maslow’un temsil ettiği neoklasik yaklaşıma göre ise sosyal davranışlar, teknoloji ve çevre koşulları birlikte senkronize edilmeye çalışılmalıdır. Bu dönemi, bir önceki dönemin insan-makine anlayışına tepki olarak değerlendirebiliriz.

3.Modern dönem: 1960’larda ortaya çıkan modern yaklaşımlarda ise teknolojik gelişmeler ve teknoloji üzerinde elde edilen hakimiyet ile insan faktörü giderek önem kazanmış ve stratejik yönetim anlayışı ön plana çıkmıştır. 1950’li yıllardan bu döneme uzanan Douglas Mc. Gregor’un X(otokratik yönetici)-Y(demokratik yönetici) teorisi geniş yankı bulmuştur. Ardından her iki modelin bir bileşkesi olan 1960’ların Yönetim Grid modeli gelmektedir. Diğer önemli aşamalar olarak, Drucker’ın “Hedeflerle Yönetim”ini, 1965’lerde Ansoft’un “Şirket Stratejisi”ni, 1970’lerde Tom Peters’ın “In Search of Excellence” adlı kitabını, 1980 ve 1990’larda ise Toplam Kalite Yönetimini sayabiliriz. Bir başka bakış açısı bize, 1960’lı yılların pazarlamayı, 1970’li yılların stratejik yönetim anlayışını, 1980’li yılların ise katılımcı yönetim ve toplam kalite anlayışını temsil ettiğini söylemektedir.

Tüm bu dönemlerin sonucunda ortaya çıkan anlayışa göre -yönetimin bilim ya da meslekten ziyade bir uygulama olduğu uyarısını yapan Drucker’ın söylediklerini de dikkate alarak- stratejik yönetim için, içinde bulunduğumuz durumu, koşulları ve çevreyi en iyi şekilde analiz edip, yarını şekillendirebilmek ve ona hakim olabilmek için bugünden yapılması gerekenleri planlamak ve uygulamaya sokmaktır diyebiliriz.

Şimdi klasik, neoklasik ve modern yaklaşımları derinlemesine incelemek ve aralarındaki geçiş noktalarını dikkatle tesbit etmek zorundayız:

TAYLOR VE FORD

Yüzyılın başlarındaki sanayi devrimi ile ortaya çıkan ve “bilimsel yönetim” diye adlandırılan sistemler uzun yıllar üretimde etkili olmuşlardır. Bugün bile birçok işyerinde Taylor metodlarının uygulandığını görebiliriz. Taylor dönemi öncesinde üretim kişiye özel olarak yapılırdı. Taylor, maliyeti yüksek olan bu üretim sistemine tepki olarak 1913 yılında “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitabını yayınladı. Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp, endüstri mühendisliğine vererek, bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. Henry Ford montaj hattında Taylor’ın ilkelerini ve hareketli montaj hattını uygulayarak düşük maliyetli seri üretime geçti ve büyük başarı kazandı. 1973 petrol krizine kadar tüm dünyada ekonomik açıdan hızlı bir büyüme süreci yaşandı. Taylor ilkeleri uyarınca, birim maliyetlerin üretim miktarını artırarak düşürüldüğü kitle üretimi yöntemleri, bu zamana kadar yeterli olmayı başardı. Ancak tezgah başında çalışanların karar verme yetkisini gittikçe kısıtlayan bu sistem zamanla, iş tatmininin azalmasına, verimin düşmesine, büyüyen ve kontrol edilemeyen bir bürokrasiye neden oldu. Öte yandan birbirinden farkılaşan müşteri isteklerine de yanıt veremez duruma geldi. Özellikle 1970’lerden sonra pazarlama dünyası, üretim dünyasını da etkilemeye başladı. Bireyler kitle üretimine tepki olarak, birbirinden farklı özellikte ürün isteklerinde bulunmaya başladılar. Değişim bu sefer, ısmarlama ve seri üretim yönünde oldu.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMLERİ (TZÜ)

1973 yılında dünya ekonomisi durgunluk dönemine girdiğinde Taylor sistemlerinin belirgin başarısızlığına karşın, Japonya kaynaklı Tam Zamanında Üretim-TZÜ (Just In Time- JIT) sistemi kendisini göstermeye başlamış ve kalabalık bir taraftar kitlesi edinmiştir. TZÜ kavramı, gerekli parçaların, gerekli miktarlarda, gerekli kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve gerekli olduğu yerde üretilmesi şeklinde açıklanmaktadır. TZÜ sistemi Taylor sistemine iki temel noktada karşı çıkmıştır. Bunlardan birincisi, üretim maliyetlerini azaltmak için başvurulan seri üretimin, ürün çeşitliliğini azalttığı olgusudur. İkincisi ise üretim maliyetlerini azaltmanın en akılcı yolunun, işletme içinde israfa neden olan unsurların yok edilmesi olduğudur. Bu aşamada Toplam Kalite Yönetimi-TKY ise, TZÜ’in bir alt kademesi (araç) olarak algılanmaktadır. TKY, TZÜ’in karşı çıktığı ve israf noktaları olan kalitesizlik için sıfır hata, stok için ise sıfır stok kavramlarını (idealler çağı) önermiştir.

TZÜ sistemlerinin, personel yönetimi ve organizasyon yapısı üzerinde de etkileri olmuştur. Klasik kitle üretiminde bürokratik-hiyerarşik kontrol yapısının var oluş nedeni, “insanlar tembeldir, kontrol edilmelidir” anlayışıdır. Oysa TZÜ sistemine göre “insanlar kendilerine üstlerinden daha yüksek standartlar koyar” anlayışı geçerlidir. Personel başına verimlilik, günlük ortalama envanter süresi, kıdeme değil ancak bilgi-yetenek-değere göre terfi, net aktiflerin karlılığı vb. performans ölçüleri de TZÜ sistemine göre yeniden şekillenmiştir. TZÜ sistemi üretimi, ekip çalışması zorunluluğu, katı değil esnek uzmanlaşma, kalite kontrolun anında gerçekleştirilmesi şeklinde, satınalmayı ise bir kerede satınalınan miktarlarda azalma, satın alma sıklığında artış şeklinde etkilemiştir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

TZÜ gibi spesifik bir platformun aracı olmaktan çıkıp, geniş kitlelere hitap edebilir olmak, TKY için önemli bir şans olmuştur. Ancak batı toplumları, Japon insanının karakteristiğine özgü TKY’ni birebir uygulamaya sokmanın zorluğunu görmüştür.

Böylece Taylor modeli ile Japon insanının karakteristiklerine uygun gelişen TKY modeli arasında bir yönetim tipi geliştirerek kendi özgün TKY’lerini yaratmıştır. Bu yeni sistemde kollektif karar alma ve bireysel sorumluluk özellikleri vardır.

TKY’nin beslendiği en önemli kaynak kalite çalışmalarıdır. Vitrinlere yeni çıkmasına rağmen, köklerini bu konuda var olan en eski çalışmalara kadar dayandırmıştır. “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği nedeniyle yıkılır ve ev sahibi ölürse, o usta da öldürülecektir” diyen İÖ 2150’deki Hammurabi yasaları, bu konuda verilen iyi bir örnektir. Kronolojik sırada sayarsak, 13. yy’daki çıraklık ve esnaf loncaları, 1800’lerdeki ustalık çalışmaları, 1900-1940’lar arası muayene çalışmaları, 1940-1970’ler arası prosesin kontrolu çalışmaları, 1970-1980’ler arası prosesin tasarımı çalışmaları, 1980’lerden sonra ise ürünün tasarımı çalışmalarında hep kaliteden bahsedilmektedir. Kalitenin organizasyonlarda yer almaya başlaması özellikle Henry Ford’un ürün kalitesine değil, sayısına (skor) odaklanan montaj hattı anlayışına tepki ile başladı. Bu tarz üretim anlayışının doğal sonucu olarak kaliteden ödün veriliyordu. Muayene çalışmalarını ve organizasyonları takiben, 1924 yılında İstatistiksel Kalite Kontrol uygulamaları ortaya çıktı. Kurumsallaşma başladı. 1946’da Amerikan Kalite Kontrol Derneği kuruldu. 1950’lerde savaşın yaralarını sarmak isteyen Japonya, Deming’in öncülüğünde başlattığı kalite çalışmalarıyla dünyanın dikkatini çekti. 1951 yılında Feigenbaum, “Toplam Kalite Kontrol” adlı kitabını yayınlandı. Bu durum, o zamana kadar “düzeltmeye yönelik” olan kalite çalışmalarına, “önlemeye yönelik” yeni bir bakış açısı kazandırıyordu. 1970 ve 80’li yıllarda ise kalite, işletmelerin ve hizmet kuruluşlarının tüm fonksiyonlarına kadar girdi.

TKY aslında, hedefi kaliteyi yönetmek olan, kapsamlı ve toplam işletme planıdır. Ancak TKY bu tanıma varıncaya kadar, zaman içerisinde değişen gereksinimlere göre değişik tanımlara da sahip oldu. Bu tanımlar belli bir gelişim sırası içerisinde şöyle sayılabilir: Kalite muayene, kalite kontrol (önleme ve istatistik), kalite güvence (önleme, belgelendirme, ISO 9000), Toplam Kalite Yönetimi (yaşam biçimi, katılımcılık, müşteri odaklılık, sürekli gelişim, sorun çözme, süreç geliştirme, yetki devri).

TKY, uygulandığı kuruluşların organizasyon yapılarını da etkilemiştir: Kalite yönetimi başlığı altında, kalite denetimi, kalite mühendisliği, kalite kontrol, kalite iyileştirme fonksiyonlarına rastlamaktayız.

TKY uygulamalarından, günümüzde proje yönetimi, kıyaslama gibi çok sayıda ve daha spesifik uygulamalara geçen en önemli yetenek, sürekli ve sonsuz iyileştirme çevrimidir. Buna Deming çevrimi de denilir ve dört aşamadan oluşur (PYDKİ).

1-Planla

2-Yap

3-Kontrol et

4-Düzelt-iyileştir

5S

Üretim yönetiminde farklı bir sistem olarak, Japonya kaynaklı 5S sistemini de aşağıdaki şekilde kısaca ele alabiliriz.

BENCHMARKING (KIYASLAMA)

Kıyaslama, konusunda en iyi olmak amacıyla, kendi süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan, firma içinde ya da dışındaki süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz olarak yapan bir uygulamadır.

Kıyaslamanın temelinde, kıyaslama yapılacak süreçlerin ve kuruluşun bulunması yatar. İdeal olan kıyaslama, sınıfında en iyileri sayılan firmaların süreçlerini nasıl uyguladıklarını öğrenip, içeride de uygulamaktır. Burada dikkat edilecek nokta, firmaların süreçlerini “neden ve ne kadar ” uyguladıklarını değil, “nasıl” uyguladıklarını incelemektir.

RIGHTSIZING

Rightsizing, yani doğru büyüklüğe erişerek şirket iyileştirme metodlarında, bir görüşe göre en sık yapılan yanlış, doğru büyüklükten küçülmenin anlaşılmasıdır. Nitekim downsizing (küçülerek şirket iyileştirme) yani personel sayısında azaltma, bu politikalar doğrultusunda yapılan yönetim uygulamalarındandır. 1973’lerde Schumacher tarafından dile getirilen bu uygulamaların en önemli örneği General Electric’tir. Öte yandan 1980-1990’larda rightsizing politikası kapsamında uygulanan outsourcing, yani ikincil önemdeki işlerin işletme dışından gerçekleştirilmesi çalışmaları da unutulmamalıdır.

Aynı kapsamda benzer bir yönetim uygulaması olarak yalın düşünceyi de verebiliriz. Yalın düşünce giderek daha az emek, ekipman, zaman ve alan harcayarak daha verimli üretim yapmayı amaçlar. 1990’larda aynı kavramın türevi olarak yalın yönetim ele alınmıştır. Amaç az sayıda yönetici ile esnek ve dinamik bir yapıya kavuşmaktır. Yalın yönetimin beş boyutu vardır:

1.Geleceği öngörmek (planlama yapmak).

2.Çevresel faktörlere karşı duyarlılık.

3.Global yaklaşım (şirketi ve çevreyi bütün olarak görmek).

4.Dinamik yaklaşım (tüm kaynakları kullanmak).

5.Tutumluluk (israfı önlemek).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

1990’larda literatüre giren Değişim mühendisliğine (James Champy ve Michael Hammer) göre yapılması gereken, bölümler ya da organizasyonlar üzerinde değil, temel iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi yönünde yoğunlaşmaktır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın önemli performans göstergelerinde çarpıcı gelişmeler kaydetmek amacıyla kullanılacak yöntem, eski kitle üretimi dönemindeki bilgilerin unutulup, işin şu anda, en iyi ve nasıl yapılacağını öğrenmektir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta sürecin “nasıl” yapılacağı sorusunun, süreç hakkındaki “ne” ve “neden” sorularından daha ön plana çıkmamasına gayret etmektir. Gerekirse süreçlerin yeniden düzenlenmesi (süreçlerin revizyonu, iptali yada yeni süreçlerin ortaya çıkarılması) bu yönetim anlayışının temelidir.

PORTER ANALİZİ

Giderek pazarlama stratejilerinin baskıları altında biçim değiştirmeye başlayan yönetim dünyasının ünlü stratejistlerinden M.Porter, 1985’lerde Porter analizi adıyla bilinen modelinde bir işletmenin rekabet avantajını belirleyen 5 etken saptamaktadır:

1.Rekabetin şiddeti (mevcut rakiplerinin gücü).

2.Tedarikçilerin gücü (tedarikçilerinin gücü).

3.Müşterilerin gücü (müşterilerinin gücü).

4.Piyasaya yeni girişler (potansiyel rakiplerinin gücü).

5.İkame ürünler (ürün veya hizmetinizin başka bir şekilde verilmesi ihtimali).

Ancak Intel başarısının mimarı olan Andrew S. Grove, bunlara bir altıncısını da eklemektedir: Tamamlayıcıların (müşterilerin tamamlayıcı ürünler aldıkları diğer işletmeler) etkisi (Otomobillere benzin, bilgisayarlara yazılım vb.). Grove aynı zamanda yönetim dünyasına “stratejik dönüş noktası” kavramını da getirerek, değişimin gittikçe hızlandığı ve geleceğin belirsizleştiği bir dünyada, stratejik yükseliş ve çöküşlerin de haberini vermektedir.

BALANCED SCORECARD (BS)

Balanced Scorecard-BS kendisinden önce gelen tüm yönetim akımlarından beslenerek 1990’lı yıllarda ortaya çıkan ve kaynaklarından daha radikal görüşlere sahip stratejik bir yönetim anlayışıdır. Yaratıcıları Kaplan ve Norton’a göre BS’ın amacı, kısa ve uzun dönemli amaçları, finansal olan ve olmayan, şirket içi ve dışı, performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmaktır.

BS şirket yönetimini aşağıdaki dört boyutta inceler:

1.Finansal boyut (işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, maliyetin düşürülmesi…)

2.Müşteri boyutu (müşteri tatmini, yeni müşteri kazanma, müşteri talep adedi…)

3.Şirket içi işlemler boyutu (yenileme, operasyonlar, satış sonrası hizmet süreçleri kapsamındaki göstergeler)

4.Öğrenme ve gelişme boyutu (çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve sistemlerini geliştirmek, personelin tatmini…)

BS, stratejiyi boyutlar arasında neden-sonuç ilişkisini kullanarak açıklar. Örneğin finansal boyutta karı artırmak bir sonuçtur. Bu sonuca müşteri boyutundaki müşteri sadakati ile varılır. Müşteri sadakati bir sonuçtur, bu sonuca şirket içi yöntemler boyutundaki operasyon sürelerinin düşürülmesi ile varılır. Operasyon sürelerinin düşürülmesi bir sonuçtur, bu sonuca ise öğrenme ve gelişme boyutundaki personelin tatmini ile varılır.

SONUÇ

Tabi ki hepsi bu kadar değil! Örneğin “ Competing for the Future” kitabı ile tanınan yönetim gurularından Hamel ve Prahalad’a göre, değişen dünyada yöneticiler artık belirsizlik içerisinde yaşamaya alışmalılar. Yöneticiler teknolojiyi çok iyi anlayıp, ittifak ve ortaklık kurma yönünde becerilere sahip olmalılar. Hamel ayrıca temel yetkinlikler (core competencies) kavramı üzerine odaklanmayı sürdürüyor ve her kurumun kendi temel yetkinliklerini müşteri yararı, rakiplerden farklılaştırma ve başka alanlara uygulanabilirliğe göre saptaması gerektiğini söylüyor. Öte yandan “Leading the Revolution” adlı kitabıyla rekabeti ve rekabette öne geçmenin koşullarını ele alıyor. “Learning organization” yaklaşımı ile tanınan Peter Senge ise, bugün değişimi sürekli kılmanın zorunluluğuna inanıyor. Değişim mühendisliğinin öldüğünü öne sürenlere karşı, değişimin fikir babalarından James Champy ise (diğeri Michael Hammer ), dijital devrim eşiğinde değişimin artık zorunlu hale geldiğini ısrarla vurguluyor. Champy, Nitin Nohria ile birlikte yazdığı “The Arc of Ambition” adlı kitabı ile yöneticilerin hırsı ile başarının ilişkisini irdeliyor. Procter & Gamble’ın başkan yardımcılarından John O’Keeffe ise “Business Beyond The Box” adlı kitabındaki “aykırı düşünme” metodu ile değişime destek veriyor. Yeni teknoloji ışığında rekabet stratejisti Porter rekabeti, pazarlama konusunda önemli bir isim olan Philip Kotler ise pazarlamayı ve müşteriyi tekrardan inceliyorlar. Ülkemizde ise, kurumsal bazdaki çalışmalara örnek olarak, 1991 yılından bu yana etkinlik gösteren Kalder (Kalite Derneği) verilebilir. Kalder bünyesindeki Toplam Kalite Yönetimi, Müşteri Memnuniyeti, Öğrenen Organizasyonlar, Benchmarking gibi uzmanlık gruplarının çalışmaları stratejik yönetim açısından incelenmesi gereken çalışmalardır.

 

Kaynak: Computer Life Dergisi

Yalın Düşünce Sistemi

Yalın Düşünce’nin amacı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmaktır.

Yalın Düşünce’nin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, “değer”in “israf”tan ayırt edilmesini sağlamak, organizasyonlar-teknolojiler-sabit kıymetler yerine kaynakları ürüne ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklamak, israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır.

Yalın Üretim (Lean Production) tedarikçi-üretici-müştesi zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve israfsız üretimi amaçlayan bir üretim ve yönetim biçimidir.

Yalın üretimde ana strateji, hızı artırıp, akış süresini azaltarak, kalite-maliyet-teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Yalın Üretim’de emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri biraraya getirilmiştir.

Yalın düşüncenin ana prensipleri:

1. Ürün bazında değerin tanımlanması.

Ürün bazında değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün ya da hizmettir.

Yöntem:

* Belli bir müşteri grubu belirlenir.

* Bu müşterilerle ilişkiye geçilir.

* Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler belirlenir.

* Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez.

* Ürünle ilgilenecek özel ekipler oluşturulur.

* Ürüne ait birim maliyet belirlenir.

2. Ürün bazında değer akış yollarının tanımlanması

Yöntem:

* Değer akış yollarının haritalandırılması.

* Akış yolu üserindeki israfların tesbit edilmesi.

* İsrafların ortadan kaldırılması.

Süreçler:

* Ürün geliştirme süreci (tasarım, üretim…).

* Bilgi yönetimi süreci (sipariş, planlama…).

* Fiziksel dönüşüm süreci (hammadde, ürün…).

3. Tanımlanan değer akışının kesintisizce sağlanması

Yöntem:

* Akışı sağlanan ürün üstüne odaklanılır.

* Akışı engelleyen iş tanımları, prosedürler, talimatlar, fonksiyonlar ve departmanların getirdiği engeller elimine edilir.

* Özgün iş sistemlerini kurarak akış yollarında israfların (duruş, geri dönüş, hurda vb) oluşmasını engellenir.

Süreçler:

* Ürün geliştirme süreci (Pazarlama, ürün mühendisliği, satın alma, planlama ve metod mühendisliği disiplinlerinin uygulandığı, ürüne atanmış takımlar…)

* Bilgi yönetim süreci (müşteri siparişinin alınmasından, satınalma siparişinin verilmesine kadar bilgi teknolojilerinin kullanılması, sistemin varsayımlara göre değil, sonuçlara göre çalışması…)

* Fiziksel dönüşüm süreci (yerleşim planının kesintisiz akışa uygun düzenlenmesi, çalışma ortamının iyileştirilmesi, makina ve işçi yeterliliklerinin artırılması, hatalı parça üretiminin engellenmesi…)

* Üretim süreci (sıfır arıza, sıfır hata, sıfır devamsızlık, hat dengeleme, talebe uygun üretim temposu, yalın üretim sistemi…)

4. Müşterilerin üreticiden değeri çekmelerinin sağlanması

Değer, müşterinin istediği zamanda, istediği ürünler için ve talep ettiği hızda üretilmeli ve akmalıdır. Bu durumda talep edilmeyen mal üretilmez, değer zinciri üzerinde istenmeyen stoklar oluşmaz, atıl stok, dizayn değişikliği nedeniyle ürünün yeniden işleme tabi tutulması veya atılması gibi problemlerle karşılaşılmaz

Yöntem:

* Üretimde çekme sistemi için, küçük partiler halinde üretim yapılması ve uygun yerlerde tek parça akışının sağlanması.

* Dağıtımda çekme sistemi için, parti büyüklüklerinin küçültülmesi, ambar içi yerleşimin parçaların kullanım sıklığı ve büyüklüğüne bağlı olarak gruplandırılıp, yeniden organize edilmesi.

5. Mükemmelliğe doğru yol alınması

Yöntem:

* KAIZEN (Sürekli iyileştirme): Zaman içerisinde değerin ve değer akış yollarının tanımlanması, değer akışının sağlanması ve değerin çekilmesi.

* KAIKAKU (Radikal iyileştirmeler): Değer zinciri üzerinde yer alan tüm şirketlerin katılımı ile sürecin tümünün aynı anda ele alınması ve radikal bir iyileştirme ile sonuca ulaşılması.

Süreçler:

* Değişime iç bünyede başlanması

* Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere gösterilip, ikna edilmesi

* Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere aktarılması

* Radikal ve topyekün iyileştirmelere gidilmesi

ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :

1. Alt yapı hazırlama.

Yalın düşüncenin öğrenilmesi, değişim sorumlularının atanması, sürecin tesbit edilmesi, yalın rakip ve müşterilerin bulunması, değer akış haritalarının çıkarılması, işe önemli bir sürecin iyileştirilmesi ile başlanması, acil sonuçlara odaklanılması, başarılı sonuçların ardından hemen yeni hedeflerin bulunması…

2. Süreçlerin kesintisizce aktığı bir organizasyonun oluşturulması.

Şirketin ürün grupları ve değer akışına göre organize edilmesi, organizasyon içerisinde yalın sistemi sahiplenecek birimin kurulması, açığa çıkacak işgücüne karşı önlem alınması, iyileştirmelerin periyodik olarak tekrarlanması…

3. Yalın düşünceyi destekleyen iş sistemlerinin kurulumu.

Yalın muhasebe sisteminin kurulması, çalışan ücretlerinin şirket performansı ile ilişkilendirilmesi, yalın düşünce eğitiminin herkese verilmesi…

4. Değişimin tamamlanması.

Müşteri ve tedarikçilerin yalın düşünce yönünde ikna edilmesi, organizasyonda tüm birimlerin yalın düşünce yönünde insiyatif almalarının sağlanması.

Balanced Scorecard'a giris

Balanced Scorecard, Kalite Güvence, Toplam Kalite, müşteri odaklı üretim ve organizasyon, değişim yönetimi, aktivite bazlı maliyet, entegre tedarik zinciri, süreç yönetimi, rekabet yönetimi gibi akımlardan beslenerek, 1990'lı yıllarda ortaya çıkan ve kaynaklarından daha radikal görüşlere sahip stratejik bir yönetim anlayışıdır.

Balanced Scorecard, kısa ve uzun dönemli amaçları, finansal olan ve olmayan, şirket içi ve dışı, performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmayı amaçlamaktadır.

Balanced Scorecard çoğu yerde hatalı tanımlamalara sahip olmuştur; ölçüm sistemi, kontrol sistemi, strateji belirleme mekanizması olmak gibi. Oysa Balanced Scorecard, ilerleyen satırlarda görüleceği gibi dört boyutu aynı anda (finansal, müşteriler, şirket içi işlemler, öğrenme ve büyüme) kapsadığı için, öncelikle stratejiyi yerleştirme ve uygulama mekanizması olarak adlandırılabilir. Ancak bundan sonradır ki Balanced Scorecard hakkında iletişim, bilgi ve öğrenim sistemidir gibisinden tanımlamaları dikkate alabiliriz.

Öte yandan Balanced Scorecard'ın çoğu yerde gelişmiş bir ölçüm sistemi olarak adlandırılmasının nedenlerinden birisi ise, onun şirketin misyon ve stratejisini fiziksel ölçüler haline dönüştürerek ifade etmeye çalışmasından kaynaklanmaktadır. Balanced Scorecard şirket içi (operasyonlar ve maliyet muhasebesi ) ve şirket dışı (hissedarlar-müşteriler ve rekabet yönetimi) performans ve sonuç ölçüleri arasında neden sonuç ilişkisine dayanan bir yapı kurmaya çalışır. Tüm bu çabalar onu, bir yönetim sistemi olarak görmemizi gerektirmektedir.               

Sonuç itibarıyla bir şirket yönetimi, Balanced Scorecard'ı entegre bir strateji oluşturup, bütçe işlemlerini uygulamak amacıyla bile kullanabilir.

Mevcut Sistemin Eleştirisi

Balanced Scorecard'ı daha detaylı olarak incelemeden önce onun, doğmasına neden olan sisteme getirdiği eleştirileri bilmemizde yarar var.

Balanced Scorecard'a göre…

Bugüne kadar kitlesel üretim tarzının getirdiği bir zorunluluk olarak, ürün tasarım ve geliştirme işlemleri için performans ölçüleri geliştirilmeye önem verilmemiştir.

Bugüne kadarki stratejilere yeterli kaynak ve geribildirim desteği, takım ve bireylerin hedefleriyle ilişkilendirilme yeteneği sağlanamadığı için, stratejiler eyleme dönüştürülememiştir. Takımların ve bireylerin çalışmaları, özel ve stratejiden kopuk olarak, üst düzey yöneticilerin dikkatini çekmeye yönelik bir şekilde gerçekleşmiştir.

Bugüne kadar aslında birer araç olmalarına rağmen, yanlış bir tutumla giderek amaç olarak görülmeye başlanan kalite artırma, operasyon sürelerinde iyileştirme, teslim sürelerinde kısaltma gibi çalışmalar performansın artmasına yol açarlar, ancak daha iyi finansal sonuçları garantilemezler.

Bugüne kadar işletme stratejisi kapsamında büyüme sağlayan konulardan ziyade, maliyet düşüren ve verimlilik artıran konular önem kazanmıştır.

Bugüne kadar tek bir coğrafi sınır içerisinde, bir kaç müşteri ve tedarikçiyle ve kendi içine kapalı (izole) bir şekilde çalışan şirketler, dar alanlarda giderek artan uzmanlıklar elde etmişlerdir. Sonuçta, şirketin iç yönetim (departmanların matriks sorumluluklar içinde işleri sahiplenmemesi) sorunları, artan rekabet, genişleyen ticari sınırlar, yaşam süresi azalan ürünler dolayısı ile arge bütçelerinin giderek büyümesi, müşteri ve tedarikçiden gelen dış baskılar kapıya dayanmıştır.

Bugüne kadarki organizasyon yapılarında mavi yakalıların önerilerine yeterince önem verilmemiştir. Öte yandan ölçüm sistemleri şirketlerin stratejik faaliyetlerini değil, sapma raporları bazında ayrı ayrı departmanlarının performanslarını ölçmeye yöneliktir.

Bugüne kadarki organizasyon yapılarında, üst düzey yöneticiler arasında stratejik hedefler konusunda görüş birliği sağlanmasına çok önem verilmemiştir.

Değişim hızının ve kaos ortamının giderek arttığı bugünkü ortamda, sadece geçmişte gerçekleşen olaylara dayalı finansal ölçüler yetersiz kalmaktadır. Yine de gerekliliği yadsınmayan bu ölçülerin daha geniş (stratejik boyutlarda: finansman, müşteriler, iç işleyiş yöntemi, öğrenme ve büyüme boyutları) bir kullanım alanı olmasına rağmen, çoğu yerde ve sadece değişik bir taktik geliştirmek için destek bilgi sağlamak ve kısa dönemli operasyonları kontrol edebilmek amacıyla kullanılmaktadır.

Boyutlar ve Ölçüler

Balanced Scorecard, şirket yönetimini aşağıdaki dört boyutta ve bu boyutlar kapsamında şirketlere özel olarak belirlenen ölçülerde inceler.

1.Finansal boyut:

Balanced Scorecard'a göre bir şirket büyüme, büyümeyi sürdürme, sonuçları alma gibi yaşamsal evrelerde birbirinden farkı finansal amaçlara sahip olabilir. Ayrıca bu evrelerin süresi ve hiyerarşisi de değişebilir. Tüm bunlar göz önüne alınarak finansal ölçüler geliştirilmelidir: işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, maliyetin düşürülmesi gibi…

2.Müşteri boyutu:

Hiyerarşide ikinci sırada bulunan bu boyutun amacı, finansal hedeflerin gerçekleşmesidir. Ölçüler olarak müşteri tatmini, yeni müşteri kazanma, müşteri talep adedi vb. alınabilir.

3.Şirket içi işlemler boyutu:

Hiyerarşide üçüncü sırada bulunan bu boyutun amacı, müşteri boyutu ile uyum içerisinde olmalıdır. Bu boyut, yenileme, operasyonlar, satış sonrası hizmet olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma kapsamında değişik ölçüler ele alınabilir.

4.Öğrenme ve gelişme boyutu:

Hiyerarşide dördüncü sırada bulunan bu boyutun amacı, diğer boyutların amaçlarını gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu boyut çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon-yetki olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma kapsamında çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve sistemlerini geliştirmek, personelin tatmini vb. ölçüler ele alınabilir.

Şirketler bazında ölçüler değişmektedir. Genellikle çoğu şirkette bulunan yüzlerce günlük ölçülerin dışında, Balanced Scorecard ölçüleri olarak 16-25 adet stratejik içerikte ölçü saptanabilir.

Balanced Scorecard, yine şirketlerin özgün durumlarına göre boyut sayısının değiştirebileceğini de öngörmektedir.

Yöntem

Balanced Scorecard, stratejiyi boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisini kullanarak açıklar. Örneğin finansal boyutta karı artırmak bir sonuçtur. Bu sonuca müşteri boyutundaki müşteri sadakati ile varılır. Müşteri sadakati bir sonuçtur, bu sonuca şirket içi yöntemler boyutundaki operasyon sürelerinin düşürülmesi ile varılır. Operasyon sürelerinin düşürülmesi bir sonuçtur, bu sonuca ise öğrenme ve gelişme boyutundaki personelin tatmini ile varılır.

Böylece gerçekçi ve net bir şekilde hazırlanan Balanced Scorecard, şirketin tüm stratejik akışını gösterir. Bu durum şirketin hedef ve ölçüm sistemlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlar. Dolayısı ile çalışanlar, tutumlarının şirketi nasıl etkilediğini daha rahatça görebilirler.

Sebep-sonuç ilişkilerinin yanısıra performans ve sonuç göstergeleri de önemlidir. Performans göstergeleri öncül, sonuç göstergeleri ardıl göstergeler olarak şirket stratejisinin gerçekleşmesini ölçerler.

Balanced Scorecard anlayışına göre sebep-sonuç ilişkileri, performans ve sonuç göstergeleri mutlaka finansal amaçlarla bağlantılı olmalıdır.

Balanced Scorecard uygulamalarına aralarında fikir birliği sağlanmış olan üst düzey yöneticilerden başlanır. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip şirketin bir kaç yıllık stratejisini (kısa vadeli dönem başları -milestones- belirlenmek kaydıyla), dört boyutta ve stratejik hedefler olarak (ve hatta bütçe kapsamına girecek şekilde) tanımlar. Ardından ölçüler belirlenir. Tüm bunlar yönetim kurulu üyeleri ile de paylaşılır. Şirket gizlilik tedbirlerinin izin verdiği ölçüde, stratejisini açık ve net bir şekilde çalışanlarıyla da (eğitim programları, teşvikler vb. aracılığı ile) paylaşmalıdır. Uygulamaya geçildiğinde ise çift döngülü öğrenme sistemi ile önce geribildirimler alınır, ardından strateji tekrar gözden geçirilir.

Devamı : http://danismend.com/ 

Kıyaslamaya Giriş

TANIM

Kıyaslama (benchmarking), nihai amacı performansı artırmak olan kesintisiz bir öğrenme sürecidir. Daha açık bir tanımla kıyaslama, konusunda en iyi olmak amacıyla, kendi süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan firma içinde ya da dışındaki süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz (life cycle) olarak yapan bir çalışmadır.

Özellikle yeni ekonomi dünyasında, firmaları sınıflarının en iyisi yapan süreçler, zirvelerini koruyabilmek için, giderek artan bir ivme ile sürekli revizyona ve değişime gerek duymaktadırlar. Pazarın ve dolayısı ile firmaların kesintisiz bir değişim (gelişim) içerisinde olması, kıyaslama çalışmalarının da kesintisiz olmasını gerektirmektedir.

Kıyaslamada başkalarının aynı ya da benzer işi, ne kadar miktarda ve niye yaptığı değil, nasıl daha iyi yaptığı anlaşılmaya çalışılmalıdır. Kıyaslama "nasıl" daha iyi yapıldığı sorusunun yanıtını almaya çalışır; aynı uygulamaları kendi bünyesinde uygulamaya sokmanın zeminini hazırlar. Ve bu işi kesintisiz olarak yapar.

Kıyaslamanın bir metodoloji olarak farkı, onun genelde yapıldığı gibi son derece geniş kapsamlı tutulan (örneğin pazar payı kıyaslaması), geçmiş tarihli verilere dayanan (yani eş zamanlı olmayan, örneğin bilançolar) ve birbirinden farklı şeyleri ölçmeye çalışan kıyaslama tutumlarını reddetmesinden gelir. Bunların tersine o, önceden belirlenmiş bir prosedür çerçevesinde, taraflar arasında diyaloğa dayanan (etkileşimli), belli ve aynı konuları kıyaslamayı, ve güncel verilere odaklanmış sürekli bir çalışmayı öngörmektedir.

Kıyaslamanın temel unsurları olarak kıyaslama ortağı, kıyaslama kriterleri ve ölçümleri, her zaman geçerli olmamakla beraber sınıfında en iyi olması koşulu, bilgi paylaşımı prosedürleri ve kıyaslama ekiplerini sayabiliriz.

KIYASLAMA TÜRLERİ

Kıyaslama değişik sınıflandırmalara tabi tutulmuştur. Bunlardan birisine göre kıyaslama dört farklı platformda gerçekleştirilebilir:

1.İç kıyaslama ile firmanın kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslanabilir. Ancak bir firma içinde benzer kıyas unsurlarını bulmak her zaman mümkün olmayabilir.

2.Rekabetçi kıyaslama ile aynı pazar içinde süreçleri daha iyi uygulayan firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk, güncel kıyaslama verilerinin değişik platformlardan (resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, transfer edilen elemanlardan gelen bilgiler, vb.) elde edilme zorluğudur.

3.Rekabet dışı kıyaslama ile rekabet içinde olunmayan firmaların aynı ya da benzer süreçleri kıyaslanabilir. Bu tür, en gerçekçi kıyaslama ortaklıklarının kurulduğu türdür.

4.Türdeş kıyaslama ile sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en iyisi olarak ün kazanmış firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk ise, sınıfının en iyileri olan şirketleri sizinle kıyaslama ortağı olmaya ikna edebilmektir.

Kıyaslamayı sınıflandırma açısından daha basite indirgeyerek, onun anlaşılır olmasını sağlamaya çalışan diğer bir anlayışa göre kıyaslama kuruluş içi ve kuruluş dışı olarak ikiye ayrılabilir. Ancak burada kuruluş dışı kıyaslama fonksiyonel, rakip, jenerik ve stratejik olarak ayrıca alt sınıflara ayrılmaktadır.

KIYASLAMA AŞAMALARI

Kıyaslamanın temel aşamaları kıyaslamaya hazırlık, kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması, uygulama ve gözden geçirme (geliştirme)'dir.

1.Kıyaslamaya hazırlık aşaması

Bu aşamada öncelikle kıyaslama ekibi oluşturulmalıdır.

Kıyaslama ekibinin yapacağı çalışma ile işletme içinde kıyaslanması gereken süreçler bulunur. Süreçlerin belirlenmesi için akış şemaları, neden-sonuç algoritmaları, matris diyagramlar vb. metodlar kullanılabilir. Önemli olan sonuçların hitap ettikleri kitle tarafından anlaşılır bir şekilde sunulmasıdır. Öte yandan şirketin tüm süreçlerinin en baştan tesbiti çok uzun zaman alacağı için, müşteri ve finansal boyutta genel olarak iyi bilinen süreçler ele alınabilir; müşteri tatmini, sipariş yönetimi, zamanında teslimat, fiyatlandırma, faturalama, maddi duran varlık alımı gibi. Bazı kaynaklara göre firmalar 90-160 arasında kilit süreçler belirleyebilir, ancak bunların sadece yüzde 15-20'lik bir kısmını geliştirebilirler.

Tüm bu çalışmaların sonucunda ölçülebilir (somut) süreçler belirlenmiş ve şirket içinde sahiplendirilmiş olmalıdırlar.

Süreçler belirlendikten sonra önem derecesine göre sıralandırılırlar.

Sonuçlar Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.

Elde edilen verilere uygun olarak kıyaslama ortakları için seçim kriterleri ve veri toplama standartları belirlenir.

2.Kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması aşaması

Bu aşamada şirket içinde önceden belirlenen süreçlerin aynısını ya da benzerini, başarıyla ya da en iyi şekilde uygulayan bir şirket bulunmalıdır.

Öte yandan şirket içi süreçlerin analiz edilmesiyle ortaya ölçülebilir değerler çıkacaktır. Bu değerler ve elde ediliş yöntemleri ile kıyaslanacak şirketin değer ve yöntemleri uyumlu olmalıdır. Aksi halde kıyaslamalar gerçeği sunmaz.

Kıyaslamanın türlerine göre veriler, şirket içi çalışanlardan (iç kıyaslama ise), resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, seminer, konferans, Internet vb. iletişim kanallarından, şirket ziyaretleri ve görüşmeler sırasında sırasında doldurulan anket vb. formlardan elde edilebilir.

Kıyaslama ortağına yapılacak işyeri gezileri öncesi prosedürlerin son derece iyi belirlenmesi gerekmektedir. Ziyaret öncesi kendi şirketinizin tanıtımı, amacınız, onlardan istedikleriniz ve onlara verebilecekleriniz gibi hayati öneme sahip bilgiler netleştirilip, kıyaslama ortağına sunulmalıdır. Bilgisizlik, kültür farklılıkları, beklentilerin farklı çıkması, anlaşılamama gibi nedenler kıyaslama çalışmalarının ziyaretler sırasında ortaya çıkabilecek potansiyel engelleridir.

3.Uygulama ve gözden geçirme (geliştirme) aşaması

Bu aşamada önceden belirlenmiş prosedürler çerçevesinde kıyaslama uygulaması yürütülür. Elde edilen veriler güvenli bir şekilde saklanıp, gereken yer ve ortamlarda anlaşılır formatlarda sergilenebilir. Verilerden elde edilen sonuçlar ise yine Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.

Kıyaslama sonuçlarına göre süreçlerde yapılması gereken değişiklik ya da yenilikler ve bunları gerçekleştirecek ilgili ekipler belirlenir, kıyaslama sonuçlarına göre uygulama süreci başlatılır.

Kesintisiz bir öğrenme süreci içerisinde, kıyaslama çalışmaları yinelenir ve sonuçlar değerlendirilerek gerekli geliştirmelere gidilir.

Süreç değişikliklerinin uygulamaya sokulmasına yönelik tehditler hemen hemen her projede bulunan temel tehditlerdir. Bu tehditlere örnek olarak üst yönetimin yetersiz desteği, verilerin yetersizliği ve geçerli olmaması, stratejinin eyleme geçirilmesinde motivasyon eksikliği, kaynak yetersizliği, tipik proje hataları gibi nedenler verilebilir.

SONUÇ

Standartların ve metodların durmaksızın, üst üste yığıldığı günümüzün işletme yönetimi ortamında kıyaslama (benchmarking) çalışması, yapılması hala düşünülecek değil, artık zorunlu olan bir çalışmadır.

Kıyaslama çalışmaları şirketler üstü yaptırım gücü olan bir organizasyonla ve sektörel-yerel dinamikler göz önüne alınarak organize edilmelidir.

Öte yandan şirket içi operasyonlara yönelik kıyaslama çalışmalarının parametreleri her zaman ölçülebilir (somut) olmuştur. Ancak müşteri odaklı organizasyonlara doğru ilerleyen firma yapıları, kıyaslanacak süreçlerin belirsizleşmesi gibi bir tehlike ile karşı karşıyadırlar. Eğer temel kıyaslama çalışmaları gündeme oturacak şekilde yoğun ve kesintisiz olarak yapılırsa, bugün soyut varsayılan bir çok ölçü için zamanla daha somut telaffuzlar yapılabilecektir.



Yararlanılan kaynak:
http://danismend.com/