Bir şirket sahibi olabilirsiniz. Ya da bir şirkette yönetici, ya da sadece bir çalışan. Belki de bunların hiç birisi değil, bir öğrenci ya da akademisyensiniz. Ancak mutlaka görmüşsünüzdür. Çeşitli dergilerde, gazetelerde zaman zaman danışmanlık şirketlerinin, özel kurumların ya da üniversitelerin verdikleri ilanlarda “yönetim danışmanlığı” başlığı altında toplam kalite, yalın yönetim, kıyaslama, değişim mühendisliği, yetki devri vb. maddeler bulunur.
İşte bu yazıda, yukarıda bir kısmını saydığımız kavramlarda boy gösteren ve günümüzde kurumsal yaşamları gittikçe derinden etkilemeye başlayan stratejik yönetim anlayışının –kısaca- tarihsel gelişiminden ve bu çerçevede topluma vermek istediği mesajlardan bahsedeceğiz. Böylece, aslında insanoğlunun var olduğundan bu yana süregelen sosyo-ekonomik ve teknolojik gelişiminin her zaman perde arkasında bulunmuş olan yönetim metodlarını da anlamaya çalışacağız.
Kaçınılmaz bir şekilde 18.yy ortalarından başlamak zorundayız. Çünkü bu tarih, o zamana kadar kullanılan tarım ve üretim yöntemlerinin, bir takım teknolojik buluşlarla değişmeye başlamasına denk gelir. Teknolojik açıdan 1765’te James Watt’ın yeni bir enerji kaynağı olan buhar makinesini bulması, ekonomi bilimi açısından 1776’da Adam Smith’in “Milletlerin Serveti” adlı kitabını yazması, sosyo-politik açıdan 1789’daki Fransız Devrimi ve ardından sanayi devrimi, teknolojik ve toplumsal açıdan değişimin kilometre taşları olmuşlardır.
Bu aşamada değişik düşünürler, değişik açılardan yaklaşarak kronolojik sınıflandırmalara gitmişlerdir. Örneğin A. Toffler sınıflandırmasını, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş olarak üç ayrı dalgada yapmıştır. Toffler’a göre birinci dalgada tarım toplumu, ikinci dalgada sanayi toplumu, üçüncü dalgada ise bilgi toplumu bulunmaktadır.
Drucker ise daha erken bir başlangıç yaparak 19.yy’dan sonrasını üç ayrı dönemde incelemektedir. Drucker’a göre sanayi devrimi çağı 1920’lerde sona ermiş, ardından verimlilik çağı başlamıştır. 1980’lerde ise bilgi çağı başlamıştır.
Her iki düşünürde de ortak nokta olarak bilgi toplumu-bilgi çağı kavramını görebiliriz. Bilgi toplumu-bilgi çağı, stratejik yönetim anlayışının, gereksinimler üzerine net bir şekilde biçimlenmeye başladığı bir aşamadır.
Bilgi çağı kavramını oluşturan unsurlara tekrar geri dönmek üzere, bu aşamaya gelinceye kadar neler olduğunu incelemeye devam edelim. 19.yy’dan 20. yy’a geçerken sanayi toplumunun gelişmiş tarım topluluklarının mirası üzerine kurulduğunu gördük. Ancak sanayi toplulukları beraberlerinde sosyal bütünleşme sorunlarını getirmiştir. Sosyal devlet ve refah toplumu reçeteleri ile bu sorunlar iyileştirilmeye çalışılırken, refah toplumu-tüketim toplumu aşamalarına gelinmiştir. Bugün ise, 20.yy’dan 21.yy’a geçerken, bilgi toplumlarının sanayi toplumlarının üzerine kurulduğunu görmekteyiz.
YÖNETİMİN TARİHÇESİ
Konuya işletme yönetimi (mikro açıdan) yaklaşırsak, bilimsel olarak 1900’lü yıllarda başlayan stratejik yönetim güzergahında üç ana kilometre taşı bulunur:
1.Klasik dönem: Taylor, Fayol, Weber, vb. uygulamacı ve düşünürlerin temsil ettiği 1900’lerdeki klasik yaklaşıma göre üretkenlik ön plandadır ve insanlar makinenin birer parçasıdırlar.
2.Neoklasik dönem: 1930’larda Howthorne, Argris, Maslow’un temsil ettiği neoklasik yaklaşıma göre ise sosyal davranışlar, teknoloji ve çevre koşulları birlikte senkronize edilmeye çalışılmalıdır. Bu dönemi, bir önceki dönemin insan-makine anlayışına tepki olarak değerlendirebiliriz.
3.Modern dönem: 1960’larda ortaya çıkan modern yaklaşımlarda ise teknolojik gelişmeler ve teknoloji üzerinde elde edilen hakimiyet ile insan faktörü giderek önem kazanmış ve stratejik yönetim anlayışı ön plana çıkmıştır. 1950’li yıllardan bu döneme uzanan Douglas Mc. Gregor’un X(otokratik yönetici)-Y(demokratik yönetici) teorisi geniş yankı bulmuştur. Ardından her iki modelin bir bileşkesi olan 1960’ların Yönetim Grid modeli gelmektedir. Diğer önemli aşamalar olarak, Drucker’ın “Hedeflerle Yönetim”ini, 1965’lerde Ansoft’un “Şirket Stratejisi”ni, 1970’lerde Tom Peters’ın “In Search of Excellence” adlı kitabını, 1980 ve 1990’larda ise Toplam Kalite Yönetimini sayabiliriz. Bir başka bakış açısı bize, 1960’lı yılların pazarlamayı, 1970’li yılların stratejik yönetim anlayışını, 1980’li yılların ise katılımcı yönetim ve toplam kalite anlayışını temsil ettiğini söylemektedir.
Tüm bu dönemlerin sonucunda ortaya çıkan anlayışa göre -yönetimin bilim ya da meslekten ziyade bir uygulama olduğu uyarısını yapan Drucker’ın söylediklerini de dikkate alarak- stratejik yönetim için, içinde bulunduğumuz durumu, koşulları ve çevreyi en iyi şekilde analiz edip, yarını şekillendirebilmek ve ona hakim olabilmek için bugünden yapılması gerekenleri planlamak ve uygulamaya sokmaktır diyebiliriz.
Şimdi klasik, neoklasik ve modern yaklaşımları derinlemesine incelemek ve aralarındaki geçiş noktalarını dikkatle tesbit etmek zorundayız:
TAYLOR VE FORD
Yüzyılın başlarındaki sanayi devrimi ile ortaya çıkan ve “bilimsel yönetim” diye adlandırılan sistemler uzun yıllar üretimde etkili olmuşlardır. Bugün bile birçok işyerinde Taylor metodlarının uygulandığını görebiliriz. Taylor dönemi öncesinde üretim kişiye özel olarak yapılırdı. Taylor, maliyeti yüksek olan bu üretim sistemine tepki olarak 1913 yılında “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitabını yayınladı. Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp, endüstri mühendisliğine vererek, bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. Henry Ford montaj hattında Taylor’ın ilkelerini ve hareketli montaj hattını uygulayarak düşük maliyetli seri üretime geçti ve büyük başarı kazandı. 1973 petrol krizine kadar tüm dünyada ekonomik açıdan hızlı bir büyüme süreci yaşandı. Taylor ilkeleri uyarınca, birim maliyetlerin üretim miktarını artırarak düşürüldüğü kitle üretimi yöntemleri, bu zamana kadar yeterli olmayı başardı. Ancak tezgah başında çalışanların karar verme yetkisini gittikçe kısıtlayan bu sistem zamanla, iş tatmininin azalmasına, verimin düşmesine, büyüyen ve kontrol edilemeyen bir bürokrasiye neden oldu. Öte yandan birbirinden farkılaşan müşteri isteklerine de yanıt veremez duruma geldi. Özellikle 1970’lerden sonra pazarlama dünyası, üretim dünyasını da etkilemeye başladı. Bireyler kitle üretimine tepki olarak, birbirinden farklı özellikte ürün isteklerinde bulunmaya başladılar. Değişim bu sefer, ısmarlama ve seri üretim yönünde oldu.
TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMLERİ (TZÜ)
1973 yılında dünya ekonomisi durgunluk dönemine girdiğinde Taylor sistemlerinin belirgin başarısızlığına karşın, Japonya kaynaklı Tam Zamanında Üretim-TZÜ (Just In Time- JIT) sistemi kendisini göstermeye başlamış ve kalabalık bir taraftar kitlesi edinmiştir. TZÜ kavramı, gerekli parçaların, gerekli miktarlarda, gerekli kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve gerekli olduğu yerde üretilmesi şeklinde açıklanmaktadır. TZÜ sistemi Taylor sistemine iki temel noktada karşı çıkmıştır. Bunlardan birincisi, üretim maliyetlerini azaltmak için başvurulan seri üretimin, ürün çeşitliliğini azalttığı olgusudur. İkincisi ise üretim maliyetlerini azaltmanın en akılcı yolunun, işletme içinde israfa neden olan unsurların yok edilmesi olduğudur. Bu aşamada Toplam Kalite Yönetimi-TKY ise, TZÜ’in bir alt kademesi (araç) olarak algılanmaktadır. TKY, TZÜ’in karşı çıktığı ve israf noktaları olan kalitesizlik için sıfır hata, stok için ise sıfır stok kavramlarını (idealler çağı) önermiştir.
TZÜ sistemlerinin, personel yönetimi ve organizasyon yapısı üzerinde de etkileri olmuştur. Klasik kitle üretiminde bürokratik-hiyerarşik kontrol yapısının var oluş nedeni, “insanlar tembeldir, kontrol edilmelidir” anlayışıdır. Oysa TZÜ sistemine göre “insanlar kendilerine üstlerinden daha yüksek standartlar koyar” anlayışı geçerlidir. Personel başına verimlilik, günlük ortalama envanter süresi, kıdeme değil ancak bilgi-yetenek-değere göre terfi, net aktiflerin karlılığı vb. performans ölçüleri de TZÜ sistemine göre yeniden şekillenmiştir. TZÜ sistemi üretimi, ekip çalışması zorunluluğu, katı değil esnek uzmanlaşma, kalite kontrolun anında gerçekleştirilmesi şeklinde, satınalmayı ise bir kerede satınalınan miktarlarda azalma, satın alma sıklığında artış şeklinde etkilemiştir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)
TZÜ gibi spesifik bir platformun aracı olmaktan çıkıp, geniş kitlelere hitap edebilir olmak, TKY için önemli bir şans olmuştur. Ancak batı toplumları, Japon insanının karakteristiğine özgü TKY’ni birebir uygulamaya sokmanın zorluğunu görmüştür.
Böylece Taylor modeli ile Japon insanının karakteristiklerine uygun gelişen TKY modeli arasında bir yönetim tipi geliştirerek kendi özgün TKY’lerini yaratmıştır. Bu yeni sistemde kollektif karar alma ve bireysel sorumluluk özellikleri vardır.
TKY’nin beslendiği en önemli kaynak kalite çalışmalarıdır. Vitrinlere yeni çıkmasına rağmen, köklerini bu konuda var olan en eski çalışmalara kadar dayandırmıştır. “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği nedeniyle yıkılır ve ev sahibi ölürse, o usta da öldürülecektir” diyen İÖ 2150’deki Hammurabi yasaları, bu konuda verilen iyi bir örnektir. Kronolojik sırada sayarsak, 13. yy’daki çıraklık ve esnaf loncaları, 1800’lerdeki ustalık çalışmaları, 1900-1940’lar arası muayene çalışmaları, 1940-1970’ler arası prosesin kontrolu çalışmaları, 1970-1980’ler arası prosesin tasarımı çalışmaları, 1980’lerden sonra ise ürünün tasarımı çalışmalarında hep kaliteden bahsedilmektedir. Kalitenin organizasyonlarda yer almaya başlaması özellikle Henry Ford’un ürün kalitesine değil, sayısına (skor) odaklanan montaj hattı anlayışına tepki ile başladı. Bu tarz üretim anlayışının doğal sonucu olarak kaliteden ödün veriliyordu. Muayene çalışmalarını ve organizasyonları takiben, 1924 yılında İstatistiksel Kalite Kontrol uygulamaları ortaya çıktı. Kurumsallaşma başladı. 1946’da Amerikan Kalite Kontrol Derneği kuruldu. 1950’lerde savaşın yaralarını sarmak isteyen Japonya, Deming’in öncülüğünde başlattığı kalite çalışmalarıyla dünyanın dikkatini çekti. 1951 yılında Feigenbaum, “Toplam Kalite Kontrol” adlı kitabını yayınlandı. Bu durum, o zamana kadar “düzeltmeye yönelik” olan kalite çalışmalarına, “önlemeye yönelik” yeni bir bakış açısı kazandırıyordu. 1970 ve 80’li yıllarda ise kalite, işletmelerin ve hizmet kuruluşlarının tüm fonksiyonlarına kadar girdi.
TKY aslında, hedefi kaliteyi yönetmek olan, kapsamlı ve toplam işletme planıdır. Ancak TKY bu tanıma varıncaya kadar, zaman içerisinde değişen gereksinimlere göre değişik tanımlara da sahip oldu. Bu tanımlar belli bir gelişim sırası içerisinde şöyle sayılabilir: Kalite muayene, kalite kontrol (önleme ve istatistik), kalite güvence (önleme, belgelendirme, ISO 9000), Toplam Kalite Yönetimi (yaşam biçimi, katılımcılık, müşteri odaklılık, sürekli gelişim, sorun çözme, süreç geliştirme, yetki devri).
TKY, uygulandığı kuruluşların organizasyon yapılarını da etkilemiştir: Kalite yönetimi başlığı altında, kalite denetimi, kalite mühendisliği, kalite kontrol, kalite iyileştirme fonksiyonlarına rastlamaktayız.
TKY uygulamalarından, günümüzde proje yönetimi, kıyaslama gibi çok sayıda ve daha spesifik uygulamalara geçen en önemli yetenek, sürekli ve sonsuz iyileştirme çevrimidir. Buna Deming çevrimi de denilir ve dört aşamadan oluşur (PYDKİ).
1-Planla
2-Yap
3-Kontrol et
4-Düzelt-iyileştir
5S
Üretim yönetiminde farklı bir sistem olarak, Japonya kaynaklı 5S sistemini de aşağıdaki şekilde kısaca ele alabiliriz.
BENCHMARKING (KIYASLAMA)
Kıyaslama, konusunda en iyi olmak amacıyla, kendi süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan, firma içinde ya da dışındaki süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz olarak yapan bir uygulamadır.
Kıyaslamanın temelinde, kıyaslama yapılacak süreçlerin ve kuruluşun bulunması yatar. İdeal olan kıyaslama, sınıfında en iyileri sayılan firmaların süreçlerini nasıl uyguladıklarını öğrenip, içeride de uygulamaktır. Burada dikkat edilecek nokta, firmaların süreçlerini “neden ve ne kadar ” uyguladıklarını değil, “nasıl” uyguladıklarını incelemektir.
RIGHTSIZING
Rightsizing, yani doğru büyüklüğe erişerek şirket iyileştirme metodlarında, bir görüşe göre en sık yapılan yanlış, doğru büyüklükten küçülmenin anlaşılmasıdır. Nitekim downsizing (küçülerek şirket iyileştirme) yani personel sayısında azaltma, bu politikalar doğrultusunda yapılan yönetim uygulamalarındandır. 1973’lerde Schumacher tarafından dile getirilen bu uygulamaların en önemli örneği General Electric’tir. Öte yandan 1980-1990’larda rightsizing politikası kapsamında uygulanan outsourcing, yani ikincil önemdeki işlerin işletme dışından gerçekleştirilmesi çalışmaları da unutulmamalıdır.
Aynı kapsamda benzer bir yönetim uygulaması olarak yalın düşünceyi de verebiliriz. Yalın düşünce giderek daha az emek, ekipman, zaman ve alan harcayarak daha verimli üretim yapmayı amaçlar. 1990’larda aynı kavramın türevi olarak yalın yönetim ele alınmıştır. Amaç az sayıda yönetici ile esnek ve dinamik bir yapıya kavuşmaktır. Yalın yönetimin beş boyutu vardır:
1.Geleceği öngörmek (planlama yapmak).
2.Çevresel faktörlere karşı duyarlılık.
3.Global yaklaşım (şirketi ve çevreyi bütün olarak görmek).
4.Dinamik yaklaşım (tüm kaynakları kullanmak).
5.Tutumluluk (israfı önlemek).
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
1990’larda literatüre giren Değişim mühendisliğine (James Champy ve Michael Hammer) göre yapılması gereken, bölümler ya da organizasyonlar üzerinde değil, temel iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi yönünde yoğunlaşmaktır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın önemli performans göstergelerinde çarpıcı gelişmeler kaydetmek amacıyla kullanılacak yöntem, eski kitle üretimi dönemindeki bilgilerin unutulup, işin şu anda, en iyi ve nasıl yapılacağını öğrenmektir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta sürecin “nasıl” yapılacağı sorusunun, süreç hakkındaki “ne” ve “neden” sorularından daha ön plana çıkmamasına gayret etmektir. Gerekirse süreçlerin yeniden düzenlenmesi (süreçlerin revizyonu, iptali yada yeni süreçlerin ortaya çıkarılması) bu yönetim anlayışının temelidir.
PORTER ANALİZİ
Giderek pazarlama stratejilerinin baskıları altında biçim değiştirmeye başlayan yönetim dünyasının ünlü stratejistlerinden M.Porter, 1985’lerde Porter analizi adıyla bilinen modelinde bir işletmenin rekabet avantajını belirleyen 5 etken saptamaktadır:
1.Rekabetin şiddeti (mevcut rakiplerinin gücü).
2.Tedarikçilerin gücü (tedarikçilerinin gücü).
3.Müşterilerin gücü (müşterilerinin gücü).
4.Piyasaya yeni girişler (potansiyel rakiplerinin gücü).
5.İkame ürünler (ürün veya hizmetinizin başka bir şekilde verilmesi ihtimali).
Ancak Intel başarısının mimarı olan Andrew S. Grove, bunlara bir altıncısını da eklemektedir: Tamamlayıcıların (müşterilerin tamamlayıcı ürünler aldıkları diğer işletmeler) etkisi (Otomobillere benzin, bilgisayarlara yazılım vb.). Grove aynı zamanda yönetim dünyasına “stratejik dönüş noktası” kavramını da getirerek, değişimin gittikçe hızlandığı ve geleceğin belirsizleştiği bir dünyada, stratejik yükseliş ve çöküşlerin de haberini vermektedir.
BALANCED SCORECARD (BS)
Balanced Scorecard-BS kendisinden önce gelen tüm yönetim akımlarından beslenerek 1990’lı yıllarda ortaya çıkan ve kaynaklarından daha radikal görüşlere sahip stratejik bir yönetim anlayışıdır. Yaratıcıları Kaplan ve Norton’a göre BS’ın amacı, kısa ve uzun dönemli amaçları, finansal olan ve olmayan, şirket içi ve dışı, performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmaktır.
BS şirket yönetimini aşağıdaki dört boyutta inceler:
1.Finansal boyut (işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, maliyetin düşürülmesi…)
2.Müşteri boyutu (müşteri tatmini, yeni müşteri kazanma, müşteri talep adedi…)
3.Şirket içi işlemler boyutu (yenileme, operasyonlar, satış sonrası hizmet süreçleri kapsamındaki göstergeler)
4.Öğrenme ve gelişme boyutu (çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak, bilgi teknolojisi ve sistemlerini geliştirmek, personelin tatmini…)
BS, stratejiyi boyutlar arasında neden-sonuç ilişkisini kullanarak açıklar. Örneğin finansal boyutta karı artırmak bir sonuçtur. Bu sonuca müşteri boyutundaki müşteri sadakati ile varılır. Müşteri sadakati bir sonuçtur, bu sonuca şirket içi yöntemler boyutundaki operasyon sürelerinin düşürülmesi ile varılır. Operasyon sürelerinin düşürülmesi bir sonuçtur, bu sonuca ise öğrenme ve gelişme boyutundaki personelin tatmini ile varılır.
SONUÇ
Tabi ki hepsi bu kadar değil! Örneğin “ Competing for the Future” kitabı ile tanınan yönetim gurularından Hamel ve Prahalad’a göre, değişen dünyada yöneticiler artık belirsizlik içerisinde yaşamaya alışmalılar. Yöneticiler teknolojiyi çok iyi anlayıp, ittifak ve ortaklık kurma yönünde becerilere sahip olmalılar. Hamel ayrıca temel yetkinlikler (core competencies) kavramı üzerine odaklanmayı sürdürüyor ve her kurumun kendi temel yetkinliklerini müşteri yararı, rakiplerden farklılaştırma ve başka alanlara uygulanabilirliğe göre saptaması gerektiğini söylüyor. Öte yandan “Leading the Revolution” adlı kitabıyla rekabeti ve rekabette öne geçmenin koşullarını ele alıyor. “Learning organization” yaklaşımı ile tanınan Peter Senge ise, bugün değişimi sürekli kılmanın zorunluluğuna inanıyor. Değişim mühendisliğinin öldüğünü öne sürenlere karşı, değişimin fikir babalarından James Champy ise (diğeri Michael Hammer ), dijital devrim eşiğinde değişimin artık zorunlu hale geldiğini ısrarla vurguluyor. Champy, Nitin Nohria ile birlikte yazdığı “The Arc of Ambition” adlı kitabı ile yöneticilerin hırsı ile başarının ilişkisini irdeliyor. Procter & Gamble’ın başkan yardımcılarından John O’Keeffe ise “Business Beyond The Box” adlı kitabındaki “aykırı düşünme” metodu ile değişime destek veriyor. Yeni teknoloji ışığında rekabet stratejisti Porter rekabeti, pazarlama konusunda önemli bir isim olan Philip Kotler ise pazarlamayı ve müşteriyi tekrardan inceliyorlar. Ülkemizde ise, kurumsal bazdaki çalışmalara örnek olarak, 1991 yılından bu yana etkinlik gösteren Kalder (Kalite Derneği) verilebilir. Kalder bünyesindeki Toplam Kalite Yönetimi, Müşteri Memnuniyeti, Öğrenen Organizasyonlar, Benchmarking gibi uzmanlık gruplarının çalışmaları stratejik yönetim açısından incelenmesi gereken çalışmalardır.
Kaynak: Computer Life Dergisi